2021-08-19 10:12:45
面试是找对人的一个重要环节。但太多时候，我们把面试简单定义成一个单向选择的过程。
每家公司都有一堆面试的流程，标准，原则等等。但是很多时候我发现，面试时候经常发生两种情况：
1.面试官提问主导了面试的绝大多数环节，基本不给被面试者提问的机会，或者只是象征性地问下你有什么问题？
2.面试时候只谈自身企业的优势，需要岗位的重要性，而不谈面临的问题与企业的不足。
很多时候，新员工入职不久很快离开，和这种面试的方式有极大的关系。
我个人过往经验中，好的面试（好的定义是找到合适的人且对方留在了团队发挥贡献）必须包含两点：
1.给面试对象足够时间提问，甚至是有意识鼓励对方提问，对方提问的时间至少要到面试时间的1/4甚至极端情况下1/2. 这有三个好处，a)对方提问的问题范畴，提问的问题本身，有时候比他/她回答问题，更能准确的反映出候选人的关注点与问题思考能力； b)给对方足够尊重，从面试环节就增进对企业的好感； c)尽量让对方对于所在岗位的要求与困难有充分认知
2.可以适当主动谈企业的不足与面临的苦难（书中说的工作的阴暗面), 寻求候选人的帮助。但凡有过这种交流的候选人，入职后期望值落空的概率大大降低，而且从源头上做到了两点，a) 听完问题还敢来愿意来的，通常也是你真正值得聘的；b)从入职前就建立透明沟通一起解决问题的心理暗示，更容易达成信任的建立。
这两条其实绝大多数企业都没有充分意识到，但很多候选人都会对这样的面试体验耳目一新，让被面试者产生兴奋和好奇，跃跃欲试，不也是面试工作的一个责任吗？
达利欧虽然毫无保留的到处了他数百条原则，但他仍建议我们总结出自己的原则。采铜在他阅读达利欧的原则之后，写了一篇读后感，重点讲的就是如何从原则这本书中学习建立自己的原则体系。
综合多方面因素，发现建立原则的方法可以拆解为：
第一步：洞悉规律（上帝的视角）。一方面自上而下俯视。找到某个东西背后唯一驱动法则和规律。另一方面自下而上研究。观察和研究美中具体情形及背后的法则和规律。不能只学会自重一类规律。
第二步：把规律变成可执行的行动和标准。
第三步：构建一个原则森林，尽可能的把可靠原则组合起来。单一或少量原则其实不完全可靠，我们所面临的挑战是复杂且多变的。（对冲基金模式）
第四步：把原则算法话，通过电脑系统协助作出基于算法的决策。
高手一定是有原则体系的。“这套体系里面有可靠的原则、可信的知识、可被审视的经验和足够充分的信息来源。”
我们每次思考和决策指示解决当下问题，我们没有迫使自己建立体系。当然，建立这个体系是需要花很长时间才逐步完整完善的。但不管怎么样：建立体系的雏形、形成自己的原则框架，这是今天就可以做的。边做边玩善。
1、再伟大的企业也有问题是个真相，但面对问题并形成系统的诊断、分析、评判、解决的能力和对问题的真相探究的深度则大有不同。2、祥源25年的快速发展，因为快则导致问题产生后的诊断、解决系统不可能用短时间去到位，但是对于问题产生处理原则应当坚定，那就是运用“瑞”所倡导的列举问题--找出根源--制定计划--执行计划，长效性的对问题予以处理，从而形成问题导向下的真相还原和解决路径，进而变成原则。这一点重要的不是方法，而是形成原则。
《原则》这本书，达利欧的生活原则和工作原则，是对其多年实践经验的总结。非常的实用，通俗易懂，接地气，总结了生活和工作的方方面面经验，是一夲难得的好书。我已向我的小孩和家族小孩们都来读这夲书，我相信对他们的人生一定会产生巨大的积极影响！
同时，我也在交建公司中层以上推荐学习，相信也一定会有积极向上的正能量！
我也还准备再看一到两次，从中汲取养分。学无止境，学海无涯。
对每个问题，要找出导致问题的行为背后的深层次原因，很多问题主要是因为不清楚谁是责任人、责任人没有很好的履行职责等原因造成的，因此要分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为，当开始描述这些理由或行为背后的因素时，就越来越接近本质原因了。不要把相关人员排除在深挖程序之外，否则会听不到他们的观点，也会降低他们的责任意识。作为管理者的责任是揭示真相、实现优异业绩，而不是博取别人欢心。
Dalio给出了几百条有用的原则，我们也开始在总结自己的原则，作为共创会的人员，我认为有一个共同的最重要的原则：最终责任人。我们每个人都是一项重要业务或一个区域的第一负责人，也是最终责任人，再往后就到老板了。在我们这个层级已经没有退路，也不允许去依赖别人。所以要建立起一个观念：这项业务的任何问题，到我这个层级必须解决，不能让问题搁置、拖延，也不能没有建设性意见的上交问题
书中关于工作原则部分，主要是讲了三个方面
（1）、打造良好的文化；（2）、用对人；（3）、建造并进化你的机器。
我们企业已经发展26年，在员工方面，已经有一定积累，如何使用好老员工?如何使组织保持持久的活力?
1、企业快速发展，老员工是否能跟上企业速度?好多人自己可能不一定能看到，那就要回到现实，拥抱现实；
2、好多员工认为企业时间长了，其他同事都升职了，有想法。但其实，每个人个性、背景、专业不一样，可以做资深专业线，不一定都是管理岗。
3、每年必须要有10%的淘汰率；
4、关键是要宣传，我们好多人事制度没有宣讲，都是私下说，不透明。
掩卷。《原则》一书通过共创读书会的形式来读，确实收益颇多，收拾了自己零散的思绪火花，学习了同伴的思想精华和思考维度。最后一天，翻翻之前每日所思所想所积累和记录，竟然也有几千字。最后一天，没有拿书，想起二点补充聊一聊。
关于用人。十五年前，在上一家公司接受新加坡管理咨询顾问培训，被问了一个问题：你的时间和精力花费在人和事上的比例是怎样的？那时我刚从国企到民营企业工作一年左右，业绩压力非常大，我回答30%（其实自己认为差不多只有20%），我觉得已经是足够多了。培训教授是新加坡国立大学的莫少昆教授，他给我们的建议是：高层管理应该50-70%的精力用在考虑人的问题上，找对人、用好人、有效对人进行激发和管理事半功倍。这个问题我至今记忆犹新，它深刻改变和影响了我自己的管理理念和工作习惯。从一个技术干部向管理干部转换的过程中，时刻不忘考虑需要什么样的人一起搭建团队？我很认同“同心者同路”，价值观和高尚人品一定是选人、用人的先决条件。同时在多年的实际工作中，尤其在互联网时代快速变化和发展的环境中，用人观念也需与时俱进发展和变化，当多年坚持这样的选择标准化，会发现文化和氛围有聚集作用，周边越来越多都是这样有共同价值观和品格的同伴后，能力和技能（我理解是处理类似问题的成功经验）的差别成为选择合适同伴、下属的重要标准。
关于业绩评估。业绩评估的目的是什么？业绩评估的目的应该激励价值创造而不仅仅是考核绩效。通过业绩评估，发现问题、诊断问题、优化机器，达到倒逼管理进而业绩改善，最终创造价值的目的。业绩评估，不是仅仅为了评估过去的工作，决定该拿多少奖金。更重要的，是要寻找进一步改善业绩的途径和办法。业绩评估的过程，就是业绩改善的过程。如同达利欧所说，像操作一部机器一样进行管理以实现目标。
达利欧强调，出色的管理者就是一家机构的工程师，优秀的企业就是一架运转良好的机器。当企业机器运转不畅的时候，肯定是运转机制出了问题，而运转机制的问题只是一个折射面，根源应该是“建造”机器的“工程师”的问题。
我理解，工程师对机器的管理应该分两个层面：一是针对机器本身的维修、排查，在企业管理层面，就是具体工作的决策；一是针对机器运转机制的维护，在企业管理层面，就是公司的组织架构、治理体系。第二层面的重要性和难度，要远远高于第一层面，一位优秀的企业家/管理者，成功之处不在于创办一家名震一时的企业，而在于建造一套体系让企业始终能“健康地活着”。所以机制设计/体系搭建的重要性，要远大于事务层面的问题决策。正因为如此达利欧才强调，“要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代”，“管理体系要比任何个人都要强大，要用体系来指导和约束公司的领导层，而不是相反”。
那么对于有企业管理团队来说，应该有“事务决策”与“体系搭建”的分工，什么层面的团队负责具体的运营管理，什么层面的团队负责评估管理决策团队的工作成效，这样才能真正地解放管理者，像机器一样运作公司。我想这也是桥水公司“管理制衡”的本质。
招人要清晰而明确我们要什么样的人，开发出能够更精细化评估人的能力的方法。
在高层次上，我们寻找能独立思考，心态开放和行事果断的人。以及具备什么样的价值观，能力和技艺。
1，价值观和能力基本无法培养，基本只能靠筛选。不知是否真能达到这样的状态。企业在发展的过程中会需要不同的能力，那是如何做到的，我有点怀疑。
2，对能力有了新的理解，以前把技艺看成能力了。这里能力主要体现在思考方式和行为方式上。那么企业主要考虑的确定所有这些员工的能力，并把他们放到合适的位置上。由此引发了一系列的评估体系。
3，真实的情况可能做一件事可能需要组合的能力，是否能组合好这些能力变得至关重要了。
持续培训，测试，评估和调配员工。
1，再次提到提升能力很难，从企业角度要判断员工从长期的角度是否能承担更大的责任。在没有适合的岗位的情况下，选择开除。
2，那这本书到底在讲什么？必须选和企业价值观相同，以及有能力的人。然后通过各种评估把他们放到合适的岗位，同时激发员工成长，以适合企业发展，不适合就淘汰。
3，要拥抱批评，不是关注于批评本身，而是是否准确，甚至有任何可以借鉴及改善的地方。
一个人无法在一定时间内达到追求卓越，极其求真，极度透明等方面的高标准，那么就必须离开。把这几条结合起来，就构成了一个筛选后培养，匹配，发挥的螺旋上升的逻辑。
犹记得岁末年初合肥暴雪，导致望江路BRT公交站亭顶板倒塌，合肥市委市政府高度重视本次事故，立即成立事故调查处理工作领导小组，全力救治伤员，全面开展调查。认定此次事故为工程重大安全事故，直接原因为连接公交站亭顶板与立柱的承托弓铸铝件强度不足，发生断裂，造成顶板倒塌；主要原因是安徽省建筑科学研究院设计深度未达国家标准，图纸修改后未经审查，安徽省创誉建设工程有限公司盲目施工，浙江信安工程咨询有限公司未认真履行监理职责， 市重点局、合肥公交集团在设计、招标、建设、。
安徽交建深刻汲取事故教训， 牢固树立安全发展理念，以案为鉴、举一反三，贯彻落实各部门、各岗位安全生产责任制，认真组织开展安全隐患大排查工作，全面治理施工现场安全隐患和薄弱环节，强化安全生产工作的具体措施，有效防范各类安全生产事故的发生。安全无小事，安全事无小，安全全年抓，安全全项抓。
这次大家的学习效果都是很好，每人每天写的也都很认真。且每人有那么半个小时一个小时做思考。对管理的思考。我认为这是件很棒的事情这就作为祥源集团打造学习型组织的开始。由翁江春，苏立。专门针对我们这二十四个人。如何提升专业和管理能力，特别是鉴赏能力，开拓视野等全面提升，拿出具体的方案。今年的计划可以有以下几部分组成。全球去看各种项目。全球去标杆企业学习。把各个行业的高手请进来。自己公司优秀的项目进行复盘学习，学习小活动一个月一次。大活动一个季度一次。确保学习不松懈。长期在一种学习。提升的过程中。但也要注意不要太大的负担。
Dalio在书中多次提到关于神经学、心理学的前沿理论，以及他与研究人员的讨论与应用，但是对于经济和管理专业，他认为学术界“对于市场和经济的运行方式的理解过于简单化”，无法精确地解释和应用于实际投资与管理。
经济学论文中最为常见的形式是假定条件下的数学模型，进而得到研究问题的普适定律，比如说理性市场假说和非理性市场假说，这一形式本身就除去了实际金融市场中的很多情况，而这些情况在我们面对市场时，却是怎么也无法逃避的。
虽然经济学理论有很大的假设局限性，但这并不妨碍作者构建和改进早期的模型，然后利用修改后的模型在市场中赚钱。特别是桥水最出名的风险平价策略、全天候策略，“最优资产组合”（2015年），也都基于概率统计学的诸多原理；占比越来越多的量化基金，也都起源于统计套利。但桥水基金的策略模型之所以能够在市场中脱颖而出，除了扎实的理论模型基础之外，更包含着Dalio对人性的理解与对生活及投资原则的坚持。因此，学术模型有其存在的价值，但是这仅仅是基础，如何发扬光大还要靠对市场和人性的精确地把握，这正是桥水基金取得成功的根本原因。
反思公司管理亦是如此。最好的管控不是靠条条框框的制度与权力制衡（尽管必要的责权分离是必须的），而是从人性角度去设计，构建一个可以“自驱自律”的约束激励机制。而一个可以匹配公司业务特征的“风险共担、利益共享”的模式机制一定是最有效的管控模式。无论是3G资本的“精英管理”模式，还是俞总提出的“培养100名企业家合伙人”的赋能式管理理念，都是基于对人性的精确把握而构建的全新管理体系，也是祥源管理变革的必由之路。
1、制定清晰的目标成为大家共同努力的一致目标。
2、发挥团队的最大价值。团队最大价值的体现是同时发挥明星效应和协同效应。作为团队的领袖，无论在是个人能力、职业精神都发挥着榜样的力量。但我们的团队中如果个个都是明星，也许结果不是1+1>2，只有发挥团队成员的协同效应的时候我们才能实现1+1>2。也许这个时候再设立一种“连坐”的机制，当一个人不能发挥协同效应而给团队带去负面效果时，一定是那个被退场的那一位。
3、建立相互尊重、相互信任的关系。任何一个个体都是被尊重的对象，相互之间是信任的伙伴关系，工作中是相互补位的主人翁意思，这样的氛围一定是在薪酬之外需要考虑的重要问题了。在不断的90后00后补充到我们队伍中，未来的跳槽可能性会更大，作为管理者除了公司给的发展平台外需要留人的可能也是工作环境的打造。
读完最后一部分，感触最深的一条原则是“为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制”！
随着企业规模的壮大，业务板块和组织机构会越来越庞大，分工也会越来越明细！但是在我们企业中时常会出现的一个现象是对新的业务、新的板块甚至新的人过度授权、过分信任的情况！理由是很多的，“创新业态”、“提升效率”等等！但随即可能出现的是对事情对项目执行的失误甚至失控，投入不少，产出不大！
所以在机构设置时，要做好顶层设计，要有监督和制衡机构！监督与制衡，并不是对下级管理者的不信任，相反对心底无私希望成事的人是一种保护。个人认为，我们的企业文化中更应该认同乐于接受监督与制衡的人，核心团队也应该理性看待被监督与制衡。唯此，方可肌肤不腐；唯此，方可基业长青！
第一部分 “拥有你自己的原则”！
作者在开篇导言即告诉大家，《原则》一书的目的是促使你以你认为最合适的方式发现自己的原则，记下来并让自己知道自己的原则，同时在遇到更多情况时能不断改进自己的原则，反思自己的原则。
《原则》通过作者的历程、生活原则和工作原则详尽地阐述了他的原则。是否我们每个人以及所有的公司都可以不折不扣地去执行和效仿他所有的原则呢？答案显然不是。因为，每个人的目标和性格不同，不可能适用完全一样的原则，如果不假思索地采用别人的原则可能将你置于风险之中。之于组织呢？由于国外和中国的国情、民族文化不同，企业的性质以及所处的行业不同、企业团队成员的构成以及工作目标也不同，所以各个企业是不能完全生搬硬套桥水的所有“原则”的。
第二部分 如何构建和辨别个人和组织的“原则”？
个人需要拥有独立思考的能力，保持开放的头脑，通过不断学习和改进的方式去面对犯错，知道如何正确地犯错，通过失败总结经验并思考出将犯错可能性最小化的决策方式。总而言之，一个人如果“知行合一”，则其在工作生活中做出的无数选择即反映了他的“原则”，这个“原则”是其真实性格和价值观的写照。如果该个人“知行不合一”，原则是随机变动，因人而异、因事而异的，则该人系虚假的，不值得信任！
组织的“原则”贯穿在组织的企业价值观、企业的文化、企业内控制度、企业的人力资源制度、企业的决策制度等各项管理制度中。桥水关于工作的原则给了我们很大的启发，系列原则构筑了一般企业原则的根基。但是我们在具体构建时尚需要综合考虑企业所处国情、所处行业、所处发展阶段等实际情况。遵循“极度透明和极度求真”的态度，努力实现有意义的工作和有意义的人际关系，践行“创意择优”，使得企业获得价值最大化（经济效益和社会认可度）是企业原则的最高境界！
对准确地诊断问题的三个常见错误，自我对标：对自己常犯的错误不会当成一时差错，会从“机器”运转的角度实施改进；第二条不提及个人姓名，尤其是及时提及个人的姓名是我常犯的错误；对常见错误或教训关联起来还能基本做到总体得分71分，而这样的分数下一步必须达到80分，进而向90分或者获取更高的分数，否则不进则退，我们做事的标准也会持续降低。
在农业公园领导工作一年中，给我最大的收获是做事的及时性和严谨性，按照我党的要求的确印象深刻并有长足的进步。最大不可取是形式流程化或流程形式化占比太多。
作者的原则到了这一步，自我感受是越来越精准、越来越深入、越来越从系统和细节同步、同时精进和探究，让我越来越感触到了管理的匠人精神和严谨。
精进这部分内容成为我常看常新，常用常精的一部分。
分歧，从词语本意解释，两人或多人的意愿不一致，产生的对峙，实际就是不一致。巴金《纪念友人世弥》:"在我们这些友人中间，有时因为意见的分歧会损害友情。如何对待分歧，在工作是十分重要的。在实际工作，我们肯定基本都争辩，表述自己的观点，说明我们的主观或客观原因，由于想法不同，格局不一，有时会无法达成一致。意图良好的人也会变得情绪化，若不理解甚至上升到为人身攻击，这会让人感到沮丧，或者无助。大多数公司的解决办法是压制讨论，让最有权威的老板发号施令，其他人退让一步，偃旗息鼓。实际上分歧并未解决，而是暂时搁置。
瑞.达利欧在《原则》工给了我们一剂良药，其在工作原则一节开篇就提到，优秀的文化不会掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决。桥水公司的做法是:头脑极度开放，创意择优，通过极度求真和极度透明，努力从事有意义的工作，建立有意义的人际关系。在工作中能做到吗?是需要我检讨、反思和改进的。
从明白逻辑到根据自身的情况特点，去设计出来这么一套解决问题的方法，最终就可以把自己的原则掌握在手上。不管工作生活出现怎么样情况，都可以在中间游刃有余。最后一篇读后感总结几个关键词，逻辑、方法论、创新、复盘、和谐！
知识转化成能力，解决问题才能体现价值。我们不能提出问题而没有能力回答问题，我们不能享受权力而不承担责任。
读完《原则》这本书有以下自思自问，由于智商和视野的局限性，暂时给不出合适的答案，但是从未停止思考和学习………
1.我们团队的普适原则是什么？
2.我们如何创建自己的“创意择优”？
3.我真的能够逐步克服用人偏好吗？
4.我真的能和自己不喜欢的人推心置腹吗？
5.我们组织的弱点是什么？有哪些？过去走了那些弯路，我本人应当承担什么样的责任？（道德是隐形的法律）
6.专业的人做专业的事，我专业吗？自己怎么评价自己，我符合行业标准吗？
7.我真的可以做到做我所写，写我所做吗？
8.自己不懂的事情，有没有制造噪音，扰乱决策秩序？
9.二十四人中我的综合素质能够排在第几？我应该向谁学习？我能够胜任现在的职位吗？我个人会影响企业的发展吗？我曾经耽误过那些事？
10.二十几天的笔记能够形成环闭思维系统吗？这侧面的显露着我的工作方式和生活态度，以及思维方式，我需要在那些方面改进？
11.我以后如何有效控制自己的情绪？我有能力和信心改变自己吗？高层次的我能够持续战胜低层次的我吗？
12.我能够做到极度求真，极度透明吗？如果努力去做公司能够提供环境安全保障吗？我是心智上的强者还是弱者？
当我握着笔的时候，陷入了沉思……
设定目标
1.要实现目标就要有优先次序，舍弃看起来还不错的选项。
2.不要混淆“目标”和“欲望”，这很重要。目标是你真的想实现的东西，而欲望是你想要但会阻碍你实现目标的东西。
3.在这个阶段失败另一个普遍原因是忽视了自己的目标，陷入到一复一日的工作任务中去了。
4.避免基于自己主观意愿设定目标。每一步要单独操作，绝不相互影响。设定目标时，不要一开始就下结论认为能不能实现。
解决方案设计
1.方案设计和写电影剧本一样，形象化地描述在规定时间内为实现目标需要做哪些事。
2.设计解决方案时，目的是改变你做事的方式，防止错误反复出现。
3方案设计要在具体行动之前，方案设计列出具体的工作任务。
达利欧认为，优秀的文化是不掩盖问题和分歧，公开妥善解决，极度透明，极度求真。优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。高尚的品格是指能够实事求是、开诚布公，致力于所在企业的事业；出色的能力，是指具备技艺，能够出色地完成工作。读完《原则》一书，我们就应该按照上述原则和标准，建设优秀的文化，找到优秀的人，留住优秀的人，激励优秀的人。
“《原则》文中总结到点：”要认识到这样的事实，别⼈不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。 挑⽑病是⼀回事，⽽给出诊断意见和有⽔平的解决⽅案是另⼀回事。”诊断需要深挖，需要结合各种因素，发现根本问题，找出问题症结，固然重要，但能找出解决方案并实施，更具现实意义。
但我们要能解决问题时，还要看我们是否能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题，重要的是，我们是否具备曾经在过去成功解决过类似问题的经验，这两个因素，对于诊断后是否能落地解决问题，起关键作用。
过多的讨论，过多的争论，会影响效率，面对问题诊断分析后，第一时间拿出解决方案，即使未完善，也比还在指手划脚更有意义，边推进边改进。都说“好的作品都是改出来的”，管理也一样
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