管理会计应用指引第400号——营运管理
第一章 总 则
1、营运管理：为了实现企业战略和营运目标，各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动，实现对企业生产经营过程中的物料供应、产品生产和销售等环节的价值增值管理。
² PDCA管理原则：计划（Planning）、实施(Design)、检查(Check)、处理(Act)，形成闭环管理，使营运管理工作更加条理化、系统化、科学化。
2、工具方法：本量利分析、敏感性分析、边际分析和标杆管理。
² 应用程序（日常营运管理工作）：营运计划的制定、营运计划的执行、营运计划的调整、营运监控分析与报告、营运绩效管理。
第二章 应用环境
1、包括组织架构、管理制度和流程、信息系统以及相关外部环境。
² 建立健全组织架构，明确各管理层级或管理部门在营运管理中的职能职责
² 建立和完善相关制度与流程，明确营运管理各环节在营运管理中的工作目标、职责分工、工作程序、工具 方法、信息报告等内容。
² 建立完整的业务信息系统，规范信息的收集、整理、传递和使用等，有效支持管理者决策。
第三章 营运计划的制定
1、营运计划：根据战略决策和营运目标的要求，从时间和空间上对营运过程中所需要的各种资源所做出的统筹安排，主要作用是分解营运目标，分配企业资源，安排营运过程中的各项活动。
² 分为长期营运计划、中期营运计划和营运计划；
² 按计划的内容可分为销售、生产、供应、财务、人力资源、产品开发、技术改造和设备投资等营运计划。
2、计划制定原则：
² 以战略目标和年度营运目标为指引，充分分析判断内外部环境变化，评估企
业自身的营运能力，客观评估自身的优势和劣势以及面临的风险和机会。
² 营运预测：通过收集整理历史信息和实时信息，恰当运用科学预测方法，对未来经济活动可能产生的经济效益和发展趋势做出科学合理的预计和推测的过程。在此基础上，制定多方案的营运计划，以便应对未来不确定性带来的风险与挑战。
(一) 系统性原则。从整个系统的角度出发，既要考虑大系统的利益，也要兼顾个体利益。
(二) 平衡性原则。应考虑内外部环境之间的矛盾，有效平衡营运过程中的研发、生产、供应、销售等各个方面
(三) 灵活性原则。制定计划时保持一定的灵活性和弹性。
3、计划工具应用：综合运用预算管理、平衡计分卡、价值树、标杆管理等，充分应用本量利分析、敏感分析、边际分析等管理会计工具，为营运计划的制定提供具体量化的数据分析。
4、营运计划层次：充分考虑各层次营运目标、业务计划、管理指标等方面的内在逻辑联系，形成涵盖各价值链的、不同层次和不同领域的、业务与财务相结合的、短期与长期相结合的目标体系和行动计划。
5、计划制定方式：自上而下和自下而上相结合的方式，充分调动全员积极性，通过沟通、讨论达成共识。
6、营运计划审批：根据营运管理流程，对营运计划进行逐级审批。企业各部门应在已经审批通过的营运计划基础上，进一步制定各自的业务计划，并按流程履行审批程序。
7、多方案计划：在科学预测的基础上，制定多方案的营运计划，以便应对未来不确定性带来的风险与挑战。
第四章 营运计划的执行
1、营运计划以正式文件的形式下达执行，按照横向到边、纵向到底的要求分解落实到各下级企业或部门、岗位或员工。
2、营运计划应分解到季度、月度，形成月度的营运计划，逐月下达，根据月度的营运计划组织开展各项营运活动。
3、应建立配套的监督控制机制，及时记录营运计划执行情况，进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程。
4、企业应在月度营运计划的基础上，开展月度、季度滚动预测，实时反映滚动营运计划所对应的实际营运状况，为企业资源配置的决策提供有效支持。
第五章 营运计划的调整
1、一旦批准下达，一般不予调整。
2、在营运计划的执行过程中，关注和识别所存在的各种不确定因素，当内外部环境发生重大变化，与预期出现较大偏差的，企业可以适时启动对营运计划做出调整，
3、应分析和评估营运计划调整方案对企业营运的影响，包括对短期的资源配置、营运成本、营运效益等的影响以及对长期战略的影响。
4、应建立营运计划调整的流程和机制，调整应由具体执行企业提出调整申请，层层审批，批准后下达正式文件。
第六章 营运监控分析与报告
1、应结合自身实际情况，按照日、周、月、季、年等频率建立营运监控体系；并按照PDCA的管理原则，不断优化营运监控体系的各项机制。
2、管理流程：
² 以本期财务和管理指标为起点,通过指标分析查找异常,并进一步揭示差异所反映的营运缺陷, 追踪缺陷成因, 提出并落实改进措施。
3、基本任务：是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。
（一）发现偏差。分析营运计划的执行情况，发现计划执行中的问题。
（二）分析偏差。对问题和偏差原因进行研究，采取针对性的措施。
（三）纠正偏差。采取针对性的纠偏对策，或对营运计划进行必要的调整。
4、指标体系：
i. 发展能力、盈利能力、偿债能力等方面的财务指标，
ii. 以及生产能力、管理能力等方面的非财务内容，
iii. 通过趋势分析、对标分析等工具方法，建立完善营运监控分析指标体系。
5、营运分析的一般步骤：
（一）明确营运目的，确定有关营运活动的范围；
（二）全面收集有关营运活动的资料，进行分类整理；
（三）分析营运计划与执行的差异，追溯原因；
（四）根据差异分析采取恰当的措施，并进行分析和报告。
a) 书面报告包括分析的对象、目的、程序、评价及改进建议
b) 可以分为综合分析报告、专题分析报告和简要分析报告；
c) 按照分析的时间分为定期分析报告和不定期分析报告。
6、监控机制：
² 预警、督办、跟踪等，及时通报、预警，按照PDCA管理原则督促相关责任人将工作举措落实到位。
² 信息报送、收集、整理、分析、报告等日程机制，保证信息传递的及时性和可靠性；
² 建立营运监控管理信息系统、营运监控信息报告体系等。
第七章 营运绩效管理
1、建立营运绩效管理委员会、营运绩效管理办公室等不同层级的绩效管理组织，明确绩效管理流程和审批权限，制定绩效管理办法、实施细则等绩效管理制度。
2、企业可以以营运计划为基础，制定绩效管理指标体系，明确绩效指标的定义、计算口径、统计范围、绩效目标、评价标准、评价周期、评价流程等内容，确保绩效指标具体、可衡量、可实现、相关以及具有明确期限。
3、绩效管理指标应以企业营运管理指标为基础，做到无缝衔接、层层分解，确保企业营运目标的落实。
