2022-03-24 06:43:25
第一篇 经营计划指标
一、经营计划指标
二、现金流量指标
三、项目重要里程节点
第二篇 经营指标分解
一、开竣工面积计划
备注：以上开竣工面积均不含地下建筑面积。
二、毛利
三、经营利润及报表体现
四、资金计划安排
第三篇 16年度计划－客户视角
一、计划
二、费用计划
三、推盘计划
四、安排
1．项目2安排
（1）策略
情景营销：卖场内部及外部的整改，对现场环境及路线进行重新完善与划定。在这个卖场中强调区域发展、生态运动的生活，加强产品附加值的体现。
客户管理系统搭建：建立全新的预约参观制度，做到提前预约和全程陪同客户参观。提升项目品质感受。对于高端客户渠道深入挖掘，进行针对性的直投和对外宣讲活动。
新的形象的建立：5月推广前期，借助“生态论坛”的举办，形成项目“生态”核心竞争力的市场认知，扩大项目的影响力。
借助滑水赛的筹办：提升项目形象，本次比赛是我们调动政府、社会各方面资源，完善项目周边交通、配套条件，改善区域综合环境的契机，催动项目开发条进一步成熟。
加强对市范围内的竞争对手项目的调研工作，为二期产品做市场上策略的修正。
（2）档期
5月份：首期别墅C区二、三标段开盘；
8月份：首期联排围合别墅开盘；首期剩余独体别墅发售；
9月份：联排别墅产品开盘；
10月份：一期公寓产品开盘。
（3）推广安排
总体分为三个阶段：
2－5月份 预热阶段 生态之城：生态论坛的举办与首期规模化开盘前的产品预热准备推广；
5－9月份 解热阶段 魅力之城：世界城市友好联盟活动与世界滑水锦标赛的举办，扩大项目区域的知名度与营造现场“体验营销”的生活感受；
10－12月份 递进阶段 活力之城：首期业主入住。激发项目成长阶段内的“居住感受”，同时为二期产品发售做预热准备。
每月推进计划：
计划在1月底提出二期产品建议报告；
计划于4月底完成项目网站的资料的准备与网络服务商选择与技术手段的支持；
政府/媒介平台的搭建：计划于3初与《每日新报》就生态论坛与世滑赛形成具体的可执行的宣传计划与方案；
计划3月初完成电视宣传片的后期制作；
计划在2月底出初刊《客户通讯》，同时在3月初实行老业主的“积分反馈”计划；
计划在3月底,基本构建出2-3个贵宾团体的定向联络模式，建立稳定的“特殊群体”的传播渠道；
4-5月：完成项目首期LAKE+产品客户储备阶段的宣传与推介安排；
6-7月：世界友好城市联盟活动的筹备与报纸广告、渠道传播计划的制定与实施；
8-9月：联排别墅与公寓产品预热计划的实施与推广安排；
10-11：首期入住与大型入住活动及二期产品预热、客户储备；
12月：年末客户回馈活动
2．项目3安排
（1）策略
依托公司、招商品牌，形成项目品牌形象；
尝试代理，形成并完善代理管理体系；
充分利用老，发挥功能，完成项目入市客户储备，并形成客户资源管理体系；
加强包括渠道、活动等多方面营销创新的探索，提高推广效果并控制推广费用；
提高现场管理水平，加强项目形象推广，形成板块核心。
（2）档期
8月1日，项目开盘，首期产品以公寓为主，配合部分薄板和东西向；
9月1日，高层情景开盘；
10月1日，情景花园洋房开盘。
（3）推广安排
4月，春季房交会项目亮相，接受咨询登记；
5月，项目正式亮相，包括外展场、报纸广告、户外路牌等，信息发布及项目通讯发行；
6月，项目资料正式公开，储备客户初选；
7月，项目发布会召开，客户锁定；
8月，项目开盘，组织高情客户专项活动；
9月，高情开盘，组织情景客户专项活动；
10月，情景开盘，组织多项目老客户参观活动；
11月，进行周边企业等专场推广活动；
12月，年末客户回馈。
第四篇 客户满意度提升计划——客户视角
一、15年提升目标
二、提升策略
1．行动重点
针对14年度满意度调查反映的缺陷产品及服务，深入分析相关要素，确定行动重点，提出有针对性的改进措施。
15年行动重点－总体改进优先次序
2．提升“客户价值包”组成因素的满意程度
确定客户价值包的构成因素为产品及客户体验，由此提升产品线客户满意、体验线客户满意，推动满意客户向忠诚客户的转化、实现客户终身价值。
3．关注细节、关注体验
业主心中满意度的形成：来源为两个阶段----购买前、购买后
（1）购买前：构成第一次满意度的形成。
客户对产品本身的满意成就其购买行为，对产品的满意包含品牌形象、产品价格、居住环境、地理位置、户型设计、生活配套设施、投资价值等综合因素，基于对上述综合因素的满意，客户由潜在客户演变为准业主。
在此阶段，客户的体验仅就产品本身，多为硬性因素。就专业部门而言，规划设计及服务起着一定的作用，构成满意度的关联端口。
（2）购买后：构成第二次满意度的形成。
随着准业主的入住，转化为磨合期、稳定期、老业主。客户真真切切地居住在购买前所营造的美好环境之中，此时客户的体验不仅限于产品本身，更多地来自居住的切实感受，如入住环节的服务、房屋质量问题的维修、投诉的处理、社区的安全、保洁、、设施的维护、日常的关怀等软性因素，形成对物业管理及服务有较强的依赖性。
据满意度调查结果显示：A、给业主留下深刻印象的人员为人员、保安、保洁、物业主管人员、上门维修人员、客服部门投诉接待人员。B、现有的投诉渠道是比较充足的，客户仍然习惯向向管理处反映意见，管理处处理客户投诉水平直接影响客户的评价。
由此可见，物业管理是客户的第一好感，与客户的接触点即为影响满意度的因素之一，注重业主的实际感受与体验，并创造品牌的闪光点，是需要积极推广，直致客户满意的源泉。
不同的业主类型，对服务的体验与评价有所差异。老业主居住时间较长，评价出于理性认识，服务评价最为真实。稳定期、磨合期、准业主服务可参照物较少，对比性低，主要评价还是来源于当初对万科的第一印象，感性认识较多。
结论：
客户满意度存在于客户心中，关注客户体验，创建并保持与客户的情感联系，珍惜每一个与客户接触的机会，满意度在点滴中形成。
4．激励措施
制定《各专业端口满意度提升的奖励办法》，激励对满意度提升杰出表现的团队或个人，以满意的员工传递满意的客户。
三、满意度提升计划
产品线满意度：
1．产品缺陷：
工程实体质量：墙体/梁、铝合金/塑钢门窗、楼地面/屋面/顶棚是出现质量问题最多的
几个部位。
处理质量问题：维修的及时性、维修一次成功率、保修的便利性、处理结果、解决问
题的能力方面差距较大。
规划设计：在商业配套设施、户内舒适度、门/窗、阳台(露台)方面为劣势。
2．针对缺陷，提升客户需求中的基本需求—--产品满意，不仅体现在对一件产品、一次机会上，体现为对一种系统、一种体系的满意，综合为：在客户最关心的地方竭尽全力。
具体措施：
体验线满意度：
1．不完美的客户体验（我们的差距）
2．保持优势，扭转劣势
针对劣势，提升客户的需求：
情感需求（对客户的关怀）
安全需求（提供问题的解决方案并处理）
尊重需求（让客户了解我们为其所作的额外或特别的付出；倾听客户的声音；重视所有的客户，即投诉客户与沉默客户的无差别待遇）
综合为客户体验的满意程度，并就客户与我们接触过程中，根据体验的机会来源，分为两个阶段：售前阶段及售后阶段，准对不同的阶段，不同的客户类型，制定有个性化的提升措施。
售前阶段：
客户的感觉更多来自于我们所提供的产品本身及过程中的购买体验。措施重点为人员的专业能力的提升及对客户的持续关注。
售后阶段：客户体验的导向，取决于客户对服务质量的满意程度及对整体管理服务的难忘或深刻的印象。当服务转化成体验，成为客户难忘的感受，客户将愿意花更多的价钱获得个性化的、难忘的记忆。当我们的产品售出后，客户体验更多的来源于其入住及居住过程中的感受，因此客户对我们的感觉来自收楼、质量问题的处理、投诉处理、日常的客户关怀、社区的安全、环境、服务、生活品质等方面，行动的重点端口为物业管理与客户服务。
1.收楼：针对准业主，增强客户的归属感及服务体验。
2．维修：我们提供的产品，出现了质量问题，如果处理得及时有效，倒不会影响大部分业主对我们的看法，因此，加强维修管理，提高处理质量问题的及时性与处理的效果，会达到令业主满意的程度。措施主要针对磨合期、稳定期业主，实施部门为客服、物业及工程部门的支持配合，具体措施：
（1）建立维修项目的“卡片”管理：明确业主与我们的联系渠道，明示维修单位、维修监理人员、客户大使、姓名及联系方式。
前台的建立和维修的监督制度：建立一个对客户唯一的接入端口—前台，负责接报修及投诉，进行整理分析后进行分类转单，并进行过程的监督直至问题的关闭。要求前台在接报后10分钟之内填写相关报修表格同时转至维修组并签字落实相关责任人，在维修关闭后的24小时内必须进行第一次回访，并运用相关表格记录客户对于维修的满意度，并进行汇总整理。
（3）建立业主对维修的监督体制：由前台在维修关闭后的24小时内对维修工作进行第一次回访，以确定维修的满意度。对于重点工程要求前台在维修结束后的2个月内进行第二次回访工作，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受在万科所受到的尊重和重视。
（4）提升维修组人员的工程专业能力：a.建立维修监理人员资质等级评定制度，并对现有监理人员进行资质评定。b.结合公司的借调人员季度考核体系对监理人员进行季度考核，对于考核成绩不合格的监理人员进行淘汰。c.建立并推行适用于水晶城的维修流程和制度，并使用相关的使用表格。d.每月进行至少1次的培训学习，内容包括：工程相关知识、规范、法规，04版工程修缮定额等相关方面，每月底就当月学习内容进行一次考试，考试成绩记入季度考核。e.每个月组织客服组与维修组就客户沟通方法与技巧以及客户心理动态方面的沟通交流会。f.建立维修组案例库体系，维修监理人员每人每月至少提交一份案例素材，由维修工程师整理。
（5）完善维修组现在的法律风险控制制度：a.每季度至少与法务人员进行1次沟通，并对现有维修组的法律风险进行评估，对于评估结果维修组必须要在1个月内进行整改，将整改结果以报告的形式提交部门。b.对于部分具有法律效力的维修档案必须做好整理工作，并做好备案。c.加强维修各环节的规范化管理，完善表格文字管理办法，各种维修所用的规范化表格必须经过法务部门的审核。
规范维修单位的管理：
A、加强对维修单位文明施工及维修质量的把控力度：a.对各施工单位主要技术管理人员进行岗前培训，内容包括：服务意识、文明施工、安全及礼仪等方面，并签署受训确认书。b落实现场技术管理负责人制度，每季度对施工单位现场技术管理负责人进行一次专业技术评估，对于不合格人员进行淘汰。c与各施工单位重新签定05年维修合同并对相关惩罚制度进行细项约定，同时按照公司总办的要求对施工单位档案、资质进行整理归档。d全年组织不少于2次的施工单位技术比武，同时将比武成绩记入维修单位的年度评估，并以“通知”的方式进行下发。f建立维修单位的季度和年度评估制度，对于不合格单位进行淘汰。全年引进1-2支新的维修单位，加强竞争机制。
把施工单位的利益与维修满意度挂钩，实行奖惩，强制排序，末位淘汰。在维修回访中设立对施工单位满意度调查。
3．投诉处理：通过投诉处理人员专业能力的提升、提高客户服务水平及质量。
4．客户关怀：针对准业主及磨合期。持续的客户关怀，提高对客户的关注度，改善和提升客户关系。
回访体系：针对准业主、磨合期业主，建立设计回访、交付回访、维修回访、投诉处理回访、物业服务回访体系。
日常关怀：宣传客服理念，通过主动关怀和适时问候增进客户关系
5．挽回服务：
我们提供的产品和服务，通常会产生这样或那样的缺陷、遗漏等，客户的不满和抱怨是正常的，关键是我们如何对待，如何采取恰当的措施来挽救，辩证地看，客户的不满意同时也是我们不断创新产品的源泉之一，是我们寻求新的市场需求点的契机。我们通过对服务、产品等原因带来的缺陷进行及时的补救，能够重新建立信誉，提高客户满意度，建立客户的忠诚度。
（1）《住宅产品缺陷的总结与反馈》，3月份完成初步计划。
缺陷来源：
客户投诉的收集；
客户回访的收集；
内部检查机制：
A、客户大使日常巡查或与物业联合巡查，发现问题台账记录，每半月出一期巡查报告，增加分析及建议反馈。
B、设计单位、公司相关职能部门就前期出现的设计问题、客户投诉问题、配合问题座谈，并将据此收集客户意见，建立客户设计类意见或投诉案例库，完善《客户设计意见或投诉快速恢复流程》。
缺陷的多层反馈
年度调查： 年度总结共性问题，形成分析报告，提交各专业部门。
定期分析：针对设计、工程、、服务等问题每季度汇总，完成住宅产品缺陷总结反馈报告。
即时反馈：不定期提示典型案例，向有关部门反映。
四、由满意向忠诚的转化
提高客户满意度的最终目的是提高客户忠诚，客户满意是一种态度，而客户忠诚是一种购买行为，代表了我们的赢利能力，忠诚客户一定是满意的客户，而客户满意不等于客户忠诚。一方面我们需要踏踏实实地让客户满意，首先对客户忠诚而不是期望客户对自己忠诚。另一方面推动满意的客户向忠诚转化，对推荐购买的忠诚客户制定激励措施。
1．提升项目的成交单价。通过成交单价的提高，合同额超出部分作为对老业主二次购买和推荐的鼓励，将这部分费用从营销费用中分离出来，从而在后期运行中具备更大的空间。计划针对老业主二次购买成交给予1%的优惠；对推荐成交的业主给予减免一年物业管理费的奖励。
2．利用现有的刊物平台：利用现有《业主生活》平台，增强客户与我们之间的互动。鼓励老业主对我们的刊物进行投稿，并参与我们组织的各种访谈及活动。对这些参与的业主制定积分计划，参与多的老客户考虑赠送不同形式的小礼品以作为对老业主的回馈。
第五篇 成本结算目标－内部视角
一、项目成本指标
1.项目1一期成本保持现有水平
二、成本控制措施
控制原则：成本目标的实现是经营计划利润实现的重要环节之一，在确保产品品质的前提下，以经济合理的成本实现产品的价值，是公司成本的目标，公司内各职能部门是成本控制的主体，成本目标的实现有赖于公司全体员工的努力。
1.项目1三期
三期主要产品类型是情景洋房及公寓，系延用一、二期成熟产品，主体控制在二期中标平均单价水平，根据二期成本控制结果，景观工程是成本控制的难点，成本管理部拟在三期环境方案阶段，组织景观专项小组，与设计部一起进行成本研究，提出合理化建议，力争将三期成本控制在目标成本以内。
另：三期环境变更费用力争控制在总费用的1.5%内
2．项目3一期
以项目为试点，启动责任成本控制体系，将项目目标成本责任在各部门之间进行分解，确实把控制成本的责任落实到责任人，并每月向公司管理层定期通报，将成本控制结果列入各职能部门及责任人的业绩考核指标。
第六篇 项目设计计划－内部视角
一、项目设计计划
二、设计费支付计划
第七篇 工程计划——内部视角
一、开发计划节点
二、工程付款计划
三、工程质量管理措施
1．供应商管理
完善供应商考察体系，优化考察操作指引，明确考察组成员职责，优化考查表内容，量化相关指标，建立考察资料电子化操作细则，整理现有供方资料，建立易于检索的供方资料库和电子文件体系。
完善供应商评估体系，细化、优化相关评估指标，健全评估流程，逐步扩大参与评估的人员范围，建立按照评估结果进行奖励、处罚的操作细则、以及评估结果的适度公开制度。
2．工期、质量保证
在工期紧张的示范区施工中，选用有合作经历、质量、工期有保障的“御用队伍”提前议标，节约招投标、施工进场准备时间，同时签订关门工期，过程控制设置工期“里程碑”保证完成时间点。质量控制上针对违反常规没有合理施工间歇的分项工程，采取相应技术措施，保证质量。
在工期相对正常的工程施工中，合理安排工期及流水，保证硂、砌体、抹灰等分项工程的施工间歇，控制因抢工、材料的原因而产生的干缩、温度等裂缝。
开工前组织各专业工程师集中进行图纸审核，排查图纸问题，将前期工程问题汇总后得出改进结论的细部做法作为强制性要求在工程中实施，保证工程质量。
工程质量过程控制设置关键工序质量控制点，编制质量检验“傻子表格”，各专业工程师按表格进行100％过程检验，关键工序设置“质量检验停止点”，验收合格后方可进行后续施工。
在各标段内与总包单位/监理根据项目施工控制计划再次划分制定区域施工进度目标，避免同期同步施工造成的施工人员、材料投入集中，工序无法穿插，从而影响工程进度目标的完成。
土建工程尽早为配套工程开创现场施工条件，做到分块集中具备配套施工条件。
结合集团组织的项目检查，组织每月一次的项目检查，并及时对检查结果进行跟踪评估，确保公司组织的项目检查工作对项目的施工管理有监督、促进作用。
3．技术创新
结合工程中出现的新技术、新材料、新问题，组织公司技术创新小组有针对性地进行调研、试验，通过研究完成相应的结论报告，并对采用的研究成果进行跟踪，发现问题及时整改。
4．样板引路
施工各标段在各施工阶段分别要求施工单位作工程实体质量样板，用以引导该阶段的分部施工与质量控制。
施工各标段进入装饰施工前，提前制定各房型样板单元的施工安排，通过样板单元提前发现问题，从而在大面积装饰施工时将发现的问题提前解决。
项目对关键部位、关键工序施工要求监理工程师一律实行旁站制度，对重要工序、关键工序要求监理工程师100％复验，项目部专业工程师10％抽验，对于细部不好处理，无详图的细部节点，进行样板引路。
5．提高专业水平
在施工前对设计图纸请专业审图公司对政府强制性规范进行审核，并组织项目主管工程师、施工单位、监理工程师针对重大投诉及重大质量通病如：铝合金门窗、渗漏、管线安装进行审核关注设计节点，做到事前控制。
会同公司相关计划安排，制定各月、季度的项目部考察与培训安排，要求制定专题、结合实际工程情况。
组织所有工程技术人员积极参加公司技术创新小组，接受各方面的专业培训。冬季练兵专业考试成绩进入集团前5
6．材料部品控制
严格物料检查制度，在施工现场，与材料样品不符或不合格材料决不能进现场，严禁使用；对物资的采购进行计划控制、质量控制。
事先编制采购质量大纲，其内容为：
（1）对应遵守的技术规范、设计图纸和订货单的要求
（2）选择合格的供方
（3）关于质量保证的协议
（4）关于检验方法的协议
（5）处理质量争端的规定
（6）进货检验计划和进货控制
（7）进货质量记录
7．流程/规范化管理
为了保证工程质量，确保业主顺利入住，并减少入住后的投诉，在工程单体竣工后，会同客服、物业公司制定入住前模拟验收流程对工程进行100％的细部质量检查，主要检查内容包括：①各套房间的开间尺寸、层高、阴阳角、墙面空鼓、开裂、平整度以及外墙、阳台等细部观感质量检查；②屋面、卫生间、门窗进行盛水试验、喷淋试验（包括结合雨天进行的全面检查）等渗漏方面的质量检查。检查时间一般是从单体交付使用到业主入住这一段时间，大约2个月。
强化与细化项目部分工与管理细则，重点制定与实施细部质量检查工作流程、细部质量检查标准、细部质量检查操作表单。
四、招标及供应商管理
第八篇 客户关系提升计划——内部视角
一、重点工作目标
二、住宅产品缺陷的总结与反馈
1．制定“缺陷反馈”工作的操作指引，形成工作流程，并制定跟踪机制。落实公司内部各职能部门针对“缺陷反馈”工作的相关责任人，定期针对我们发现的工程、设计的缺陷问题进行汇总，并召开相关部门责任人沟通会，对在施工程进行盘点，对于相同的缺陷问题及时进行整改，避免问题的重复出现。
2．主动参与项目开发的前期操作，针对以往项目操作中的常见缺陷问题在工程、设计的技术交底阶段，由客服中心提出自己的合理化建议，并对确定整改的部分进行跟踪落实直至问题的解决关闭；对于未被采纳的建议部分进行汇总备案，在今后的项目操作中针对这部分问题进行重点跟踪，对于可能产生负面影响较大的问题及时提出，避免问题的严重化。在项目完成后对部门所提出过的缺陷问题进行汇总分析，以案例的形式装订成册，提交公司共享。
3．针对“缺陷反馈”建立案例库。要求部门内每月至少提交2篇关于“缺陷反馈”的案例分析，建立一个公司相关人员层面的共享案例库。
4．客户大使巡查制度的建立：有目的的制定巡查所涉及的内容；建立巡查的相关制度；对于巡查发现的问题及时以巡查报告的形式公示，并落实问题的解决。
三、项目交付工作的组织及新项目介入
1．为项目1 二期业主寄发《工程进度通报》，计划每季度一次；
2．整理入住资料，对已寄发《入住通知单》，对交付后一个月后尚未办理入住的客户进行回访；
3．入住前开展“工地开放日”活动，通过“客户参与”增强客户的服务体验和归属感；邮寄有关装修方面的杂志给水晶城二期业主；
4．联系本市知名装修、装饰公司的设计专家，针对水晶城二期产品进行家居设计与装修等方面的现场咨询活动；
5．联系多家建材供应商或我司战略合作伙伴，为水晶城二期业主提供装修材料优惠卡；
6．合并、简化商品房交付办理流程和环节，充分做好二期入住的准备工作，保证业主办理交付手续的便利、顺畅；
7．对新入住的业主，客户大使在一个月之内进行回访；制定相关入住接待礼仪标准，并对相关人员进行培训；
8．组织二期入住前的模拟验收工作，及时发现问题及时更正，以降低收楼时的返修率。
9．新项目交付前半年入住准备资料，对接各专业端口入住汇签资料。
四、投诉处理
1．完善投诉处理流程，通过“一站式”的投诉处理，及时处理客户抱怨，提高投诉处理效率；维系客户关系，增强客户的服务体验。
2．强化“首问负责制”，建立投诉响应机制，推行"五个一"服务，以提高客户在投诉过程中的服务体验；规范接待礼仪及标准用语，使客户有受尊重的感觉。
3．设立水晶城客户前台负责接待、跟踪、监督、反馈业主的投诉或报修，保证反馈的及时性和投诉处理效率的提高。
4．进行客户细分，即：将业主分成重点客户和普通客户，并对重点客户的投诉及报修予以优先处理，且设专人不定期的进行上门走访，实现一对一服务，使其更加有全程被关怀的良好感受。
5．不定期向全体业主提供公司期刊。
五、信息管理
1．客户投诉档案信息平台化：建立1户1档实物档案，在投诉处理和报修过程中推行客服cim软件使用，对发生的投诉、报修信息及过程处理全部录入，便于信息查询、汇总，实现信息共享。
2．完善、优化客户关系体系文件及执行监控 ，完善公司档案管理软件和新锐网信息维护。
六、维修管理
1．维修工作管理
（1）建立维修项目的“卡片”管理：要求在维修工程前以维修联系卡的方式向业主提供维修单位的资料、监督该维修项目的维修监理人员姓名及联系方式、客户大使姓名及联系方式。明确业主与我们的联系渠道，。
（2）前台的建立和维修的监督制度：建立一个对客户唯一的接入端口—前台，负责接待报修及投诉，进行整理分析后进行分类转单，并进行过程的监督直至问题的关闭。要求前台在接报后10分钟之内填写相关报修表格同时转至维修组并签字落实相关责任人，在维修关闭后的24小时内必须进行第一次回访，并运用相关表格记录客户对于维修的满意度，并进行汇总整理。
（3）建立业主对维修的监督体制：由前台在维修关闭后的24小时内对维修工作进行第一次回访，以确定维修的满意度。对于重点工程要求前台在维修结束后的2个月内进行第二次回访工作，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受在万科所受到的尊重和重视。
（4）提升维修组人员的工程专业能力：
建立维修监理人员资质等级评定制度，并对现有监理人员进行资质评定。
结合公司的借调人员季度考核体系对监理人员进行季度考核，对于考核成绩不合格的监理人员进行淘汰。
建立并推行适用的维修流程和制度，并使用相关的使用表格
每月进行至少1次的培训学习，内容包括：工程相关知识、规范、法规，04版工程修缮定额等相关方面，每月底就当月学习内容进行一次考试，考试成绩记入季度考核。
每个月组织客服组与维修组就客户沟通方法与技巧以及客户心理动态方面的沟通交流会。
建立维修组案例库体系，维修监理人员每人每月至少提交一份案例素材，由维修工程师整理。
接报后30分钟内监理人员必须完成第一次入户查看并力争一次准确判断，对于露台、屋面渗漏、墙裂等比较复杂的问题不能准确判断的必须及时知会维修组品质工程师，并将后续工作的时间安排告之业主。
要求监理人员对于每个维修工程每日巡查不少于3次，对于重点部位、重点环节要实行旁战式管理，发现问题及时整改；要求品质工程师对于现场维修项目的抽查率必须达到50%；要求施工单位开工前做好成品保护，并在监理人员验收合格的情况下方可开始施工，每日开工前都要做成品保护的二次检验并及时修补。要求维修工程验收合格率要达到100%。
2．维修单位管理
（1）加强对维修单位文明施工及维修质量的把控力度：
对各施工单位主要技术管理人员进行岗前培训，内容包括：服务意识、文明施工、安全及礼仪等方面，并签署受训确认书。
落实现场技术管理负责人制度，每季度对施工单位现场技术管理负责人进行一次专业技术评估，对于不合格人员进行淘汰。
与各施工单位重新签定05年维修合同并对相关惩罚制度进行细项约定，同时按照公司总办的要求对施工单位档案、资质进行整理归档。
全年组织不少于2次的施工单位技术比武，同时将比武成绩记入维修单位的年度评估，并以“通知”的方式进行下发。
建立维修单位的季度和年度评估制度，对于不合格单位进行淘汰。全年引进1-2支新的维修单位，加强竞争机制。
（2）把施工单位的利益与维修满意度挂钩，实行奖惩，强制排序，末位淘汰。在维修回访中设立对施工单位满意度调查。
3．维修过程中的客户关怀和法律风险规避
（1）04年满意度调查报告中提到“老业主认为我们在为其提供置业参考及装修建议、适时问候等方面尚欠缺”。根据这一点维修组计划05年在二期业主入住前联合客户组对业主进行装修前的装修工程知识培训会，并计划向部分有需要的业主提供装修中重点节点的监理服务。
（2）完善维修组现在的法律风险控制制度：每季度至少与法务人员进行1次沟通，并对现有维修组的法律风险进行评估，对于评估结果维修组必须要在1个月内进行整改，将整改结果以报告的形式提交部门。对于部分具有法律效力的维修档案必须做好整理工作，并做好备案。加强维修各环节的规范化管理，完善表格文字管理办法，各种维修所用的规范化表格必须经过法务部门的审核。
第九篇 项目发展计划——学习成长视角
一、新项目发展计划
1． 15年内完成新项目的土地转让，与合作方签订《新项目土地转让协议》，与市规划和国土资源局签订《国有土地使用权出让合同补充合同》；
2．继续保持对新项目的跟踪，争取落实两个新项目；
3．加强研究工作，针对市2014-2020城市总体规划，做好城市研究工作。
二、与政府相关工作流程整合计划
保持和维护与各级政府的良好工作关系
市发改委：负责审批项目立项、可行性研究报告、项目备案；
市建委： 负责审批投资计划备案、小配套证明、报建登记、准入证办理、墙改证明、施工图审查；
市规划和国土资源局：负责审批规划要点、选址意见书、集体土地征用、国有土地出让、建设用地规划许可证、土地证、规划方案、单体方案、建设工程规划许可证、规划验收证明、地名证；
消防局：消防审批、消防验收；
各区政府：验收证明、拆迁许可证、重大事项审批、协调有关部门关系；
环保局：出具环境影响评价意见书、环保验收；
市政府：负责重大事项审批；
房管局：面积测算、产权抵押、发放许可证、房产证、土地分证。
第十篇 资源计划－学习成长视角
一、以人力资源投入产出为核心，加强人力控制，通过人力效率指标来推动各专业系统管理模式转变。
1．对公司管理架构进行调整，充分利用外部资源，在增加项目的情况下，公司总人数保持在150人左右，争取2005年人力投入产出达到水平；
2．明确部门人员配置，推动各专业系统调整管理模式，人员优化，提升专业能力。
二、加强公司企业文化推广，重塑部门经理管理文化
1．对公司企业文化塑造推广由润物无声阶段进入显性阶段，成立（虚拟）企业文化推广小组开展相关工作；
2．以培训、学习、管理沙龙等形式重塑部门经理管理文化，提升管理技能；
3．初步搭建公司内部沟通体系，建立中高层管理者与员工适时沟通反馈的机制，充分利用内部网、邮件、座谈、路演等方式，促进内部管理的持续沟通改进；
4．更深入了解业务工作，明确公司奖罚导向，做到有的放矢激励；
5．继续强化绩效文化，形式及方法更加多样化；
6．丰富职员业余生活，促进工作与生活平衡，倡导“健康丰盛”。
三、继续人才梯队建设，系统开展职员职业生涯发展道路规划，提升专业能力
1．在集团指导下，通过培训及测评等多种方式对TPP人员进行持续培养；
2．关注新动力培养及使用，针对性地提供培训和职业发展辅导；
3．全面引入职业发展面谈，对员工关于个人职业发展的期望进行了解并予以关注和安排；
附：经营计划的财务结果
一、毛利
二、期间费用
1．管理费用：
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