纵观房地产企业信息化之路，多半是坎坷，少数是成功。如果用一个成语来形容当年龙光地产的IT建设，李建伟用了“捉襟见肘”这个词。“加入龙光之前，我服务于一家制造业外企，这家企业的信息化建设和风控能力较强。而加入龙光后，我感到非常诧异。2010时公司的IT建设甚是薄弱，仅有财务系统、单机版的售楼系统和已经运营不下去的BPM。对于支撑业务发展的ERP、HR等系统都不具备，可以说信息化之路从零开始。”
凡是都有双面性。正是由于基础薄弱，没有历史遗留包袱，龙光的IT建设才能快速走向正轨。经过调研，李建伟当机立断，决定一手抓IT基础建设，比如安全、网络、视频系统、邮件系统等，一手抓业务系统的建设，而他首先要解决“信息高速公路”的问题。
所谓要致富先修路，企业要想建立业务系统整体管控，首先就必须要解决业务信息的高效传递问题。对于类似龙光地产这样的民营企业来说，IT投入谨慎而保守，若要实现多地与总部高速互通互联，搭建专用网络是一笔不小的花费。而恰逢其时，因为集团要建设一套高品质要求的视频会议系统，他规划上线了MSTP专线网络，此信息高速通道既实现了音视频的保障又为后期业务信息系统快速上线，稳定应用打下坚实基础。
基础架构方面的建设如火如荼，另一边业务系统的规划也在同步展开。2011年在李建伟的带领下，龙光信息部门首先开始了BPM系统的建设。他认为在企业转型升级的过程中，BPM系统可以帮助企业建立业务规范，提升运营效率，消除职能壁垒，激发员工的持续创新力，并引领企业创造新的管理方式。
“在BPM项目中，开始我们也遇到了来自于内部管理方式的挑战，但最后都通过反复沟通说服使问题迎刃而解。以至于后来BPM系统承担了专业业务系统孵化器的作用。比如通过BPM完成合同签订及执行流程管控，理顺业务规范，由纸质审批转变为线上审批模式为后期快速切换至专业的成本系统奠定了良好基础。 包括内部早期很多供应商考察、立项、招标、评标报告、履约评估都通过流程的形式在BPM上流转，最终让业务得到梳理、规范及沉淀。待流程得到固化之后，我们再迁移到专业的各个系统中去。所以当年BPM系统承担了IT试验田的作用，用低成本的代价换取了信息化的升级和变迁。”李建伟说。鉴于BPM系统的成功，让李建伟及其团队信心倍增，在2012年至2014年趁热打铁又陆续规划上线了HR系统、档案系统、设计系统、成本系统、采购系统、客服会员系统等。
2013年以来我们对销售系统做了升级，同时上线了客服、会员系统，完成了CRM的闭环体系建设。其中重点完成了销售系统专项治理，从业务规范、数据检查等方面为切入口，确保一线销售数据上报的及时性以及准确性。那时通过数据梳理，我们发现销售系统中沉淀了很多滞销的房源及车位，因此我们和营销部门共同制定了一个去库存的方案，配合公司总体的激励政策以加快去存货。这确保了在短时间周期内，公司资金得到回笼，对盘活资产也起到了积极的作用。”2014年，恰逢房地产市场遇到寒流，各个企业开始注重成本控制，领导者更加关注现金流及销售回款，对防范资金风险也提到了前所未有的高度。而先前建立的业务系统对决策层的感知是非常薄弱的。因此李建伟又开始规划做业务系统之间的整合，横向打通，通过财务业务一体化平台为决策层提供数据支撑。“当时我们先把成本系统中的支付与财务系统打通，而后又把售楼系统中的收款和财务之间打通。李建伟说。
现在，龙光地产的信息化体系趋于完善，相关业务做到基本覆盖，信息化建设及结果也得到了高层的认可，在销售管理、客服系统、会员系统、成本系统和采购系统这些业务领域，与明源公司建立了良好的合作和信任机制，但深度应用还亟待挖掘。比如在销售转介、佣金管理、客服物业回访、呼叫中心、在线招投标、苗林管理等多个业务领域应向纵向拓展。在打造精细化管理层面，李建伟建立的集团管控平台能够管理十几家分子公司，集合上百个项目的数据。超过千个用户每天发起数百个审理流程，对业务流程和制度落地提供了较好的支撑。同时在移动互联网的驱使下，李建伟更加注重创新应用。借助明源云，建立云客、云服务和云采购的服务，在满足企业自身需求的前提下，将自身的管理半径向外延展，有效的融入到地产生态链中。
众所周知，信息化项目由于涉及各方利益，需要调动多种资源，因此每一个信息化项目的实施过程中都充满了风险。甲乙双方的所谓“扯皮”事件也并不在少数，最后导致企业掉入“IT黑洞”。而化解或降低风险，保障项目的顺利完成是企业考量CIO的一个重要标准，在这方面李建伟有着自己独到的见解。他说：“从管理学的角度来说，有一种方法叫‘管控精细化’。在IT项目的进程中，有些企业需要好的结果同时要实现好的过程，这就需要CIO进行严格的过程管控。而有些企业需要好的结果但没有控制过程，最终导致项目失控。对于龙光来说，我们需要对过程进行精细化管理，以确保项目顺利上线。”
“作为IT规划的实践者，我们要学会抓住发展契机，实现互利共赢。当时龙光在IT基础架构方面需要做很多工作，比如数据安全、软件正版化、垃圾邮件过滤、专业的防火墙等等，方方面面加起来少说也有上百万的投入，这对处于发展期的企业来说是非常困难的。因此CIO在IT规划时要具备洞察力，观察哪些工作可以借助于内部的业务需求推动，哪些可以借势外部力量。比如在风险防范方面，我们就借助了外部专家向企业传导。因为他们比我们更能了解上市规范要求，风控法规要求及IT行业规范，包括行业标杆企业现状等，其先进的管理理念和战略规划对公司的成长是有好处的。”李建伟说。”
此外，各行各业的CIO经常会遇到一个难题：专业的意见和产品不能被公司所采纳。这令李建伟的内心非常焦虑。他主张IT不仅是成本支出，应该提升为企业战略性的投资，这样才能挖掘它的价值最大化，引导企业高效运行，并带来1+1>2的效应。“有的时候看似需要一次性投入几百万，上几个业务系统，这是因为IT需要形成一股合力，力促整体规范化的运营。当分散实施时，松散的组织对规范的部门和业务是有影响的。同时如果IT建设错过了企业发展最佳的时期，那么对未来的业务支撑肯定有影响。回过头来看，我们企业几个重要系统分开实施，成本已经大于了当年的预算，而且没有争取到更好的谈判资源和最优质的服务，这很可惜。”他说。
总结龙光信息化建设的独到之处，李建伟用“四化”来阐述。首先是业务数据化，通过建立系统让业务以数字化形式呈现并透明、高效的在企业内流转。其次是数字信息化。通过抽取不同的业务数据，经过整合，从业务视角以组合性的报表呈现，为业务部门，特别是管理层提供管控信息。第三是管控精细化。业务系统建设需分阶段实现，在不同的阶段深度挖掘业务需求，把企业运营管控规划结合行业最佳实践落地到专业信息系统中。最后是决策智能化。通过整合挖掘数据，让高层领导实时掌握公司运营状态，为决策提供依据。“这些年，我们公司内部分工明确，技术、管理、业务已经有机的结合在一起，形成一股合力，从而为集团的发展提供最优保障。”
提及到未来的IT走向，李建伟直言不讳的告诉记者，将继续深化“四化”。他认为在很多业务领域，龙光IT还亟待挖掘。比如在完善业务数据化方面，可以向投资拿地业务覆盖上线土地信息系统。在数字信息化层面，除了内部的数据外，公司更希望能把外部的数据也整合进来，包括行业数据、标杆企业数据、合作伙伴数据、客户数据等所谓大数据应用，从而提炼对企业发展有用的信息，完善相关的产品和服务。在管控精细化方面，他认为这是一个持续不断的过程，需要不停地丰富和挖掘。比如物业管理，如何能和业主之间良好的互动，如何能有更多的经营渠道，这方便还需要精细一些，改善原有的粗放式管理。此外，作为整个集团发展来看，其他业务板块可以借鉴地产板块信息化建设的经验，从管理规范、风险控制、品牌、人力资源、财务、信息流程、客户关系、供应链、财务等方面加强各板块之间的信息协同及关联建设。各版块之间的收益情况如何整体提供给管理者，数据之间的交叉和规整如何落地，如何发现风险并有效控制，这些都是亟待去实现的。在大数据的应用上，虽然现在受预算限制未能有效落地，但是IT部门会提前部署，规划平台，增加数据收集的触点，规范内部数据整合治理，这样才能在未来需要的时候一触即发。
“我对龙光的信息化建设还是很有信心的，缘由有三点。首先，在这个时代IT可以涉猎更广泛的领域，尤其是商业系统和金融板块。其次是移动互联网的创新应用。以前我们都在做传统ERP的建设，然而近几年，行业内更加注重创新业务与先进技术之间的结合。我们近两年规划上线了P2P平台、O2O平台。包括原地产板块移动应用方面的移动采购平台，服务于销售的云客平台和工程质检，以及移动验房等等，有效的实现了企业内部的‘房地产+互联网’。第三就是火爆的大数据挖掘价值。虽然现在来看龙光的大数据体系才刚刚开始规划，但是行业内对于客户的大数据、基于供应链金融的大数据都在摸索。我们已基本实现了业务数据化、数据信息化，当公司投入人力及财力资源时就可以马上完成数据挖掘价值输出。”
众所周知，随着一二线城市城镇化率提升，人口红利消失，房地产市场正逐渐走向后半场，集中度提高是后半程竞争的主要特点，可以说寡头竞争格局已凸显，这导致行业竞争愈发激烈，外部形势也不太明朗。而纵观整个地产行业对信息化的建设的重视程度，已经从可有可无到如今依赖的程度，甚至于很多企业单独成立了科技公司。信息化现在不单单服务于传统的住宅、商业，未来还会渗透到物业和金融领域，这导致IT管理的业态范围越来越广，但随之而来的压力也越来越大了。在危机并存的时刻，李建伟看到的更多的是机会。由于行业的属性，房地产IT可以更加有机会延展到公司投资的其他领域中。
用他的话说，我们更喜欢不断变化的外部市场创造的机会，和对突如其来的挑战带来的惊叹。在移动互联网的大潮中，每个企业的领导者都渴望寻求这个时代新的生存法则，也由此成为信息技术的拥簇者。CIO需要时刻提醒自己，未来已来。
