德鲁克:组织的目标在于使平凡的人做出不平凡的事

2022-07-09 10:38:02

来源：德鲁克博雅管理

组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。

任何组织都不能依靠天才。天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的。对组织的考验，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效——比他们看起来所能够取得的绩效更杰出，要使其成员的长处都发挥出来，并利用每个成员的长处来帮助所有成员取得杰出绩效。

同时，组织的任务还在于使其成员的缺点互相“中和”。一句话，对组织的考验，就是其绩效精神——取得杰出绩效的精神。

绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。

组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。

组织弱点的最大暴露，就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。

在一个由人构成的组织里，绩效精神意味着它产出的“能量”要大于所投入的全部努力。这意味着“能量的创造”。不过，这不是用机械手段来实现的。从理论上来讲，机械装置的最佳状态只能保存“能量”，而不是创造“能量”。只有在精神领域中，才能使产出大于投入。

士气并不意味着“说教”。如果说精神有什么意义的话，那就是一种行动准则。它决不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践，具体来讲，那就是：

1. 组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每个人来说，组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。但绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。

2. 组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

3. 对人员产生影响的各项决策：人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表明组织的价值观念和信念。它们是组织的真正控制手段。

4. 最后，在各项人员决策中，管理当局必须表明：正直（诚实）是管理人员必须具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备的，而且不能期望在以后可以获得。同时，管理当局也应该表明，对自己也同样会提出这种要求。

领导是一种工作

领导是一种工作。领导（leadership）这个词现今是越来越时髦了。一家大银行的人力资源副总裁曾经态度非常诚恳地打电话跟我说：“我们希望你能办个研究班讲一下如何获得超凡魅力。”

当前，关于领导能力和领导素质的书籍、文章和会议遍布于每个角落。似乎每位CEO都必须看上去像一个精力充沛的联盟骑兵将军，或者会议室中的猫王埃尔维斯·普莱斯利（Elvis Presley）。

当然，领导能力的确非常重要。但是，现在它与我们所吹捧的领导能力有很大的不同。它与领导素质关系不大，与超凡魅力更是没什么联系，它很平淡，并不浪漫，而且有点儿枯燥乏味。领导能力的本质是一种工作表现（performance）。

首先，就领导能力自身性质而言，它并没有好坏之分，领导能力是一种手段。而领导能力要为什么样的目标服务才是最关键的问题。

有效的领导并不是依赖于超凡的魅力。、，但是他们并没有什么特别的魅力。同样，康拉德·阿登纳（Konrad Adenauer）作为第二次世界大战后重建联邦德国的总理也没有什么超凡的魅力。

即使于1860年担任美国总统的林肯也根本谈不上有什么魅力。林肯出身贫寒，来自边远地区，骨瘦如柴，举止毫无优雅可言。第二次世界大战期间的丘吉尔一副十分痛苦、遭受失败、濒临崩溃的形象，但最关键的是在战争的最后证明了他的领导是正确的。

事实上，超凡魅力正在成为领导者的梦魇，它会使领导者们变得顽固、深信自己永远是正确的，而且不会改变。在古代历史上，这种事情频繁发生，亚历山大大帝是一个例外，他的过早逝世使他免于成为失败者，而留给后人的是他的卓越成就。

实际上，超凡的魅力本身并不能保证领导者的有效性。在入主白宫的总统中，，但他的成就并不十分显赫，很少有哪位美国总统比他的成就小。

同样，也不存在像“领导素质”或“领导个性”这样的东西。、丘吉尔、、、蒙哥马利、。但是，在他们中间几乎没有人同时拥有所谓的“个性特征”或“素质”。

工作、责任和赢得信任

既然领导能力不等同于超凡魅力和个性特征，那么，什么是领导能力呢？首先要注意的一点就是：领导是一种工作——那些最有超凡魅力的领导者对此一而再、再而三地强调，比如说，恺撒大帝、；关于企业界的一个例子则是1920～1955年间，。

有效领导的基础是对组织的使命进行全面思考，并且要清晰明确地定义和建立组织使命。领导者要确立目标、明确优先权、确定并保持标准。

当然，他同样需要妥协，实际上，成功的领导者总是能够痛苦地认识到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者已经思考过什么是正确的，什么是值得做的。领导者的首要任务就是去大声宣布这是一个正确的选择。

目标是区分正确领导与错误领导的工具。、经济、财务或者人的约束因素）是与他的使命或目标相一致还是背离了初衷，就可以界定他是不是一个有效的领导者并起着决定性的作用。

另外，他是否坚持一些基本标准（并能够事必躬亲）或者自己可以违反这些“标准”，这些决定了这个领导者身边是否有忠实的拥护者，或者只有虚伪的趋炎附势者。

领导者要将领导视为一种责任而非职位或者特权。有效的领导者从不纵容下属，但是，当出现问题时——通常这些问题会经常出现，他们不会责怪别人。

如果说丘吉尔是一个能够清晰地界定使命和目标的领导者，那么，。杜鲁门的名言“所有问题到我这里结束”仍然是对正确领导的最好诠释之一。

然而，正是因为有效的领导者知道他最终（而不是任何其他人）要承担责任，所以他不怕同事和下属能力出众。而那些“错误”的领导者总是发动清洗行动，生怕自己的职权地位受到威胁。但是一个有效的领导者希望自己有得力的助手，他鼓励、督促他们并且真诚地表扬他们。由于他要为同事和下属的失误最终负责，因此他将同事和下属的胜利也看成是自己的胜利，而不是看成一种威胁。

领导者的个性也许很虚荣、；或者他很谦逊——林肯和杜鲁门谦虚地以至于几乎有点儿自卑情结。但是，这三位领导者都希望身边有能力出众、独立、自信的人才，他们鼓励同事和下属，并表扬和提升他们。。

当然，有效的领导者都知道这样一个风险性问题：有能力的人通常都雄心勃勃。但是与领导一群庸才相比，这种风险性问题不值得一提。对于一个领导者而言，他还知道，最大的失败是在他刚去世或离职时，整个组织一下子就崩溃了，这样的公司经常出现。有效的领导者知道：领导者最重要的任务是开发人的能量并利用他们的远见卓识。

有效的领导者还需要赢得信任，否则他就不会有追随者，并且，领导者的唯一定义就是拥有跟随者。信任一个领导者并不一定要喜欢他，也不必要总是与他意见一致。信任是坚信领导者言行一致。这种信念已经流行了很多年，它叫做诚信。领导者的行为与信仰必须是一致的，至少是相互协调的。这也是一个古老的至理名言，有效的领导者不是以聪明为基础，他是以言行一致为做事的出发点。

当我打电话把这些告诉银行的人力资源副总裁时，经过很长时间的沉默后，她说：“这与我们多年来所了解的对有效经理人的要求并没什么两样啊？”

而事实就是如此，或许很多企业意识到了这些，但实际上却并没有做到。

内容摘自《管理：实务篇》《德鲁克管理思想精要》

点击链接，可以看到往期分享的"HR必读书目分享"的精彩内容哦~~

资深HR带你15分钟读一本书：《重新定义团队》谷歌－只聘用比你更优秀的人！

带你15分钟读一本书：《极客与怪杰》

点击链接，可以看到往期分享的"人力资源管理"的精彩内容哦~~