上海医药集团股份有限公司(下称“上海医药”)是一家总部位于上海的全国性国有控股医药产业集团，下属200余家成员企业，在沪港两地上市。多年来公司整合医药全产业链，主营业务覆盖医药研发与制造、分销与零售，2016年营业收入1208亿元，公司综合排名位居全国前列，是中国为数不多的在医药产品和分销市场方面均居领先地位的医药上市公司。
据了解在医药研发领域，上海医药秉承创新的原则，致力于为重大疾病和慢性病提供安全有效的治疗药物。2016年研发投入占公司工业销售收入5.4%，建立了以中央研究院为技术核心的多层次研发体系，拥有1个国家级企业技术中心以及10个省市级企业技术中心。
在医药制造方面，产品覆盖化学和生物药品、现代中药和保健品、医疗器械等领域，在国内8个省市以及海外建有制造基地，包括特色原料药基地、现代中成药基地、精品化学制剂工厂以及保健品生产基地，并健全了规范的质量保证体系。公司常年生产超800个药品品种，20多种剂型，过亿产品26个。
在分销网络方面，上海医药以华东、华北、华南三大重点区域为中心辐射全国，并以医院纯销为主，覆盖各类医疗机构超过2万5千家，分销业务规模排名全国前三，并与全球众多跨国药企开展合作，打造高效、敏捷、智慧的供应链管理体系，提供现代物流配送、信息化服务和终端分销代理等供应链解决方案。
而在零售业务方面，覆盖全国16个省、直辖市及自治区，总数超过1800家。零售业务包括连锁药店、医疗机构合办药房、DTP药房等多种业态，并以现代信息技术为载体，拓展天猫旗舰店、远程视频药学咨询、自助购药机等新的健康服务模式。
公司人力资源部总经理唐坚豪说，集团的战略目标是在“十三五”期间，把握国家战略机遇，顺应行业发展趋势，以健康产业为主线，以创新发展、集约化发展、国际化发展和融产结合发展为驱动，树立国际视野与格局，力争“十三五”末进入全球制药企业40强，冲击世界500强，营业收入达到2000亿。而要实现这个目标，不仅仅是要靠企业自身的存量发展，更要靠资本的手段收购兼并，加上适当的国际化运作。那么在这个过程中，上海医药的人力资源管理面临着艰巨的任务和挑战，对他的工作也是一项最为严峻的挑战。
为了支撑集团的战略目标，上海医药首先是优化组织架构，推进十大管控职能优化工作;其次是创新用人机制，优化激励机制，打造人才竞争优势;第三是宣贯核心价值观和企业文化;最后是持续建设数字化上海医药，助力战略深化落地。在这样的战略指引下，上海医药人力资源管理定位于公司业绩的驱动者、变革的推动者和内部客户的战略伙伴，推进了一系列行之有效的人力资本管理机制，积极推动集团一体化eHR系统的建设。
破冰一体化
坚守本业是长寿企业的共性，勇于创新是良性发展的王道，管理升级是上海医药当下的首要任务。因此在建设eHR系统之初，集团就设定了四点目标。首先是提升集团HR管理水平，满足集团对各类关键人才管理和考核评估的要求，以此推动人力资本的开发，提升管理水平，并逐步引入和建立集团集中式管理、降低总体运营成本。其次是支撑产业集团管控，结合集团管控模式，实现集团对直管企业、直管企业对其下属企业的分层、差异化的人力资源管控要求，并逐步建立标准化、规范化的HR管理流程，提高整体运营效率，实现管理模式快速复制。第三是提高员工满意度，通过搭建自助服务平台，实现员工个人信息的自我维护及相关人事业务的自助处理，实现员工之间及员工与企业之间的信息互动，提高员工的满意度与归属感。第四是契合集团信息化战略，实现全集团集中统一的eHR平台，能与其他业务管理系统进行集成整合，提供唯一的、标准化的人力资源基础信息。
知易行难。作为集团性企业，上海医药涉及医药领域全产业链运营，成员单位较多，业务形态各不相同，有生产商、分销商、研发企业和一些小的新锐业态，且遍布在全国各地，这给集团人力资源一体化的管理带来不少难题。
“以前各企业都是各自为政，工作实操、用人政策、薪酬制度等没有统一个标准。所以在重新制定HR战略时，公司领导希望逐步建立起一套能支撑企业战略目标的人力资源一体化管理体系。在具体的执行过程中，我们也遇到了不少困惑，比如如何考虑上海医药整体形象的同时满足各成员企业个体的差异化?”
唐坚豪说。
因此围绕集团化人力资源管控模式，唐坚豪带领着HR团队进行了深入的探讨，哪些业务可以通过集团的平台实现一体化管理?哪些业务可以充分授权各个子公司?2013年上海医药便开启了一体化的人力资源管理项目，考量了很多国内外的解决方案提供商，最终寻找到既能满足集团战略管控要求，改变企业传统的管理思维，还能将管理创新通过系统固化下来，同时能提供发展和迭代能力的用友NC平台，以此实现上海医药在人力资源管理方面的突破性进展。
求同存异，试点先行，树立标杆，全员推广
IT支撑业务是信息化亘古不变的使命。而在项目推进的过程中，唐坚豪也遇到了不少难题。他说：“上信息化是企业自身改进的过程。几百家成员企业、400多位HR，如何才能让他们接受并喜欢上这个新的系统呢?对于原来没有系统的企业来说，这次提供了管理工具。而对于有些已经具备HR管理系统的成员企业，如何让他们也顺利迁移实现一体化呢?针对这些问题，我认为行政命令并不能从根本解决这个问题，而是希望通过激发HR团队的主动性来解决困难。因此我们进行了大量的沟通，和企业沟通，和用友沟通，以保证系统最终上线后的管理水平要大于等于企业原来的水平，并在此基础上解决他们的实际痛点。这样他们才愿意接受新的系统。”
据介绍，现在上海医药的HR管理平台项目已经进入到第三期，已基本覆盖了40000余名员工。第一期的目标很简单，就是核心模块的试点上线，建立全集团一定层级上的统一标准，树立典型，为全面推广实施奠定基础。第二期的目标是核心人力资源业务模块信息化的全集团推广，用通俗的话说就是“数对人头、发对工资”，同时通过人力资源高端业务模块的试点实施，深化人力资源管理应用，完成最终共享化的人力资源管理平台。第三期的目标是纵向深度应用，他们努力将eHR与公司各种相关信息系统实现数据集成，为其他信息系统提供唯一、标准的组织及人员信息。
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此外，上海医药构建了一体化的招聘管理共享服务平台，采用公有云SaaS模式，覆盖到80余家成员企业，实现一体化岗位发布、简历筛选、面试安排、测评、应聘者沟通和面试评估等招聘管理。当员工入职后，可以将这些招聘信息一键导入到eHR。
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作为人力资源负责人，在信息化项目的推进过程中，唐坚豪也总结了一些经验，可以供业务人员参考。首先，最为重要的是领导的重视，全员齐心协力。这能充分的保证项目的关键用户和定期跟踪项目进展，在每一个重要的节点协调好资源，排除万难。第二点是试点先行，分布深入。就像上海医药上eHR的全过程，在第二期中重点培养了一些试点单位，让他们发挥标杆的作用，确保项目的良性推进。同时分模块纵向深入，不但能有条不紊的推进，同时还能提升HR的管理水平。第三点是持续跟踪，夯实基础。坚持跟踪数据质量，可以确保系统的准确性，同时发现问题还能及时改正，以免影响后期工作。最后就是IT的保障。“在这其中，CIO给了我们不少的帮助，以确保IT基础平台平稳运行，网络与安全的维护无后顾之忧。同时充分的沟通和交流时项目顺利执行的基础，上海医药在这方面做出了很多的努力。” 唐坚豪说。
人力资源早已代替物质资源成为企业发展最根本的要素，在日趋激烈的竞争环境中，只有把握现在，洞察未来，预见周期，站在未来安排现在，才能确保企业良性的发展下去。上海医药一体化人力资源管理平台建设还在路上。
