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万方网络李健文:制造工厂,做品牌更有优势

敦煌网 2020-12-01 07:02:34


做制造商要有资本,做品牌商要有底气,做跨境电商要有眼界,扮演好任何一个角色都不是件容易的事,而深圳万方网络董事长李健文在这三个角色中游刃有余,下面是他3月31日在“2015中国(深圳)电子商务发展论坛暨APEC中小企业峰会跨境电子商务论坛”发表的题为《传统工厂与跨境电商的转型之路》的演讲,和大家分享。

以下是演讲实录:

大家下午好!

我是深圳万方网络公司的李健文。我们的万路品牌,乘着敦煌网的网上丝绸之路销往全世界,上个月刚刚获得敦煌网十大卖家称号。在这里非常感谢APEC电子商务论坛峰会的主办方的邀请,让我在这里和大家分享我们跨境电商的经验和品牌推广的思路。


我刚刚从美国回来,坐了50个多小时的飞机,时差还没有倒过来。我们做跨境电商确实是很辛苦,所以我想和大家分享一下。首先我们为什么这么辛苦?因为我们是做跨境电商,不光是本土电商,我们在中国、美国,还有世界各地,都要做本土化,那必然就是要能够跨越太平洋两岸、大西洋两岸,我们从美国的东边飞到西边,南边飞到北边,追着太阳飞。在飞机上打几个盹,也就是这样睡觉。所以这就关系到我今天的主题,传统工厂和跨境电商的转型之路。这个命题非常的大,这关系到制造和零售两大行业的一个重大命题,我在这里只能够抛砖引玉,以我的故事和经验,希望大家能够拍砖。


我们所知道的在过去八十年代,那个时候是叫做“垂直一体化”的战略时代,索尼、柯达,包括苹果,他们奉行垂直一体化战略,生产、研发、销售全部通吃,但是他们也没有做零售。而反过来,做零售的,比如说沃尔玛、塔吉特这些世界排前几的零售商,也没有说收购哪个工厂来做生产。因为在没有互联网的时代,哪怕是这种世界巨无霸的巨头公司、世界第一的品牌商、世界第一的零售商,他们也做不了这样的事情。


有趣的故事大家可能也听说过,沃尔玛和宝洁之争,沃尔玛是世界第一的零售商,它要求帐期,宝洁是世界第一的日用品品牌商,它要的一定是现金,所以这两者是很矛盾的,但是谁也离不开谁,最后达成一定的妥协。那中国也有国美和格力之争,国美是电子产品的曾经老大,零售业老大,格力是空调的老大,后来格力开了很多的直营店。随着整条产业链从制造到零售,如何实现这个垂直一体化,在过去一直是有这样一个争论,但是在没有互联网的时候,的确是一个很难的事情。但是有句话“互联网时代没有什么是不可能的”。首先,我们要解决的第一个问题是工厂和零售能不能够同时并存?一个企业能否既做工厂,又做零售?跨境电商的本质是什么?我相信是最本质的问题。


什么叫做跨境电商?电商的本质是零售商,是网上零售商,跨境电商是跨国买卖的零售商。零售和制造是整个供应链的两端,是从最上游到最下游的两端,在我们过去几十年的商业历史上,很少有哪一家公司把这两端都做了。因为这两端是最苦逼的两端,做制造需要一个一个产品的去卖,一个一个产品去制造,要从第一个到第一百万个产品都做到标准化。做零售,我们要面对千百万个终端的用户、消费者,我们要面对每一个顾客的投诉、他的需求,所以这两端是最苦逼的两端,因为你不是做批发,你面对的是一个一个的顾客,一个一个的产品。



我从自身的经验出发,我们是2003年在美国开始做的电子商务,到现在已经发展有十来年的历史了。到2011年的时候,我们开始做工厂,自己生产,自己研发,成立作为的工厂需要的部门,工程部、研发部、品控部、IQC、OQC,所有的一切,所有的产线。我们为什么从电商往上游走去做工厂?我很多的朋友,包括投资界、包括投行的,都说看不懂,尤其是投资界的朋友,他们说你做电商,做高科技行业,做时髦的行业,怎么还会去做制造行业这样的夕阳产业呢?


但是我们经过这几年的发展,我觉得当时的决定是正确的,因为我们要做自己的品牌,我们要保证品质,保证交期,而作为零售商,电商的一个软肋是什么?就是零售的琐碎性,还有交期的及时性,要求非常之高。当你的顾客订了你的产品,付了款之后,他要马上收到东西。那我们传统的制造工厂,能不能够满足零售商的这种需要呢?满足我们做电商的需求呢?答案往往是否定的。如果是在5年以前,顾客的需求不是那么迫切,我们还能够OK,但是现在的顾客,心态越来越的着急,要求越来越高,所以我们在2011年的时候决定自己开工厂。


通过这几年,我们把工厂和零售同时兼营的结果是什么?我觉得我们是做得来的。原因在哪里?因为电子商务是一个消除了中间很多流通成本,可以坐在家里,对着电脑,可以面对你的每一个顾客,千千万万个顾客,不像传统的零售,你要到处去选址,到处去开店,你要开着灯,开着门,很多的店员在里面服务。所以说传统的这种零售,会让你根本没有精力去顾及到工厂制造这块。但是因为互联网我们可以做到既做电商,又做工厂。


我听主办方说,在座的各位很多是来自制造业的,来自传统工厂的,面对这么大制造的大佬们,我不敢妄说自己对制造有多懂,但是我可以给大家一个信心的是,在互联网时代,供应链的上下游两端,我们是可以打通的,我们可以做到首尾兼顾,我们可以采取这样一种垂直一体化的战略,尤其是在座各位,像敦煌网、亚马逊、e-bay,各大平台最支持、最热捧的对象,因为你们很专业,你是做工厂出来的,必然对你自己的产品最明白、最了解、最专业,不像普通的零售商、批发商,什么产品都可以做。所以刚才讲的是第一个话题,就是传统工厂和零售电商能否同时进行,我的答案是肯定的,当然大家可以拍砖。


第二个话题,传统工厂如何转型电商?因为做惯了工厂,我自己开工厂也知道,工人不好管,尤其是现在的制造成本、人工成本方方面面,80、90后的思想和以前又不一样。做了工厂,想着要去做,不得其门而入。首先讲一下我们是怎么开始这个电商的。


2003年的时候,我在美国留学,快毕业的时候,一次网上购物,我发现了这个商机,然后尝试性的自己建了一个网站,在2003年实现第一笔交易。当时我的感觉是什么?中国的工厂,中国本身就已经是世界工厂,在十几年以前,中国制造无处不在,基本上占了美国的连锁零售店的百分之八九十的覆盖率。但是传统的,我们是要通过层层的批发,层层的零售,才会到达消费者手里,而通过网上购物,我们可以做到M2C,甚至你没有品牌的,也可以直接销售到顾客手里,那个时候没有任何的经验可借鉴,因为电子商务才刚刚开始。


那么这个开始的过程,往往是很艰难的,我讲这些艰难,可以让我们的各位制造业大佬们分享一下,首先第一个是资金问题,大家意识到做零售必须要有库存,要有库存,你必然是要面临着很多的现金沉淀在你的货里面。不像做工厂,下了订金30%,接了单,你就开始采购,上游有帐期,在发我之前,又收到货款,不存在质押资金的问题,但是做零售,尤其是你要把你的渠道得到提升,获得好评,你必须要有库存。这是第一个,资金问题。


第二个是人的问题,我相信在座各位,经常会为缺乏电商人才很着急,尤其现在电商炙手可热的情况下,人才行情看涨。在刚开始的时候,什么事情都要亲历亲为,所以说这个是非常艰苦的过程,要做好一种准备,十年如一日的跑马拉松,没有假期,没有休息。敦煌有一句口号叫做“脚踏实地,梦想高远”,你梦想可以高远,但是首先一定要脚踏实地,就是每天要做废寝忘食工作的精神。就像我昨天刚飞回来,飞了50多个小时。要有团队,要舍得给出你的财富,股权要给到你的团队,有了人才有一切。


第三点是做好售后服务,这是做制造和做零售的很本质的区别,做制造,你可以在客人验完货之后给一些备品,你基本上不用管售后了,因为你钱已经拿到手了。但是做零售,你必须要把售后解决好,因为你面对的是千千万万个顾客。让我印象最深的是,我们曾经卖出去的MP3,3年之后还有顾客要求我们返修,躲都躲不掉。开店就是:开店容易、守店难,开了门,关不掉。



有一个朋友在美国原来是做音像制品的,两个人确实很累,还雇了一个员工。暑假的时候想放松一下,就到加拿大大瀑布玩三天,回来的时候,一大堆投诉和邮件没有及时处理,亚马逊的店就被关了。就是这么简单。如何做到十年如一日不停歇的勤奋工作?我有一次开车从俄亥俄开到洛杉矶,开了三天三夜,那怎么办呢?因为我当时在美国的时候还没有雇员工,我就在车上放了一些货,一个旅行用的打印机,一到宾馆,就订单打印出来,然后打好包,在沿途的邮局去投递,当然我要去别的省的时候,首先要把订单提到,有些顾客是没有付款,先下单,但是你要及时给他处理。所以做零售就是这样的特点。所以说脚踏实地,我觉得是做电商人最基本的必备的素质。


还有就是一定要做品牌。我一直是一个坚定的品牌推行者,但是有一点就是我们对自身的定位是什么。你如果原来是零售商,那我觉得你没必要做自己产品的品牌,市场定位是一切企业的战略关键,分析自己到底是OEM厂商,还是品牌厂商,还是渠道零售商,还是产品品牌的零售商。你如果原来是制造工厂,那我觉得你做自己厂里的品牌应该更有优势,因为你对自己的产品更专业、更了解。


我很鼓励大家去创立自己的品牌。当然如果你原来仅仅是零售的电商,去拿别人的品牌来做也是可以的。我为什么这么坚定的想推行品牌呢?因为我觉得品牌就像一个万有引力,它可以把供应链的最上游,各个供应链的支流,还有你的下游的销售渠道,全部整合和畅通,你就不会再矛盾于我到底是自己生产,还是外发加工,或者矛盾于自己建网站、建渠道,还是通过第三方平台来进行销售。只有品牌才有一个永远的、持久的这么一个吸引力。才能让你的企业保持品牌常情。


那如何做好这个品牌呢?品牌是一个长期积累沉淀的过程,要确确实实能够从第一个产品到第一百万个、第两百万个、第一千万个都是要标准,不会说因为小小的失误,而导致你的品牌被砸了。往往是一些基层员工的小小操作失误,会导致我们电商企业陷入崩溃的边缘。我想在座的都是做电商的,很多人有过这样的经验,员工把价格传错了,小数点挪了一位,卖50美金的,变成了卖5美金,一夜之间醒来发现又回到解放前。那么你如果是做品牌的,不管是做渠道品牌,还是产品品牌,要对自己的行为负责,要对你员工的行为来负责,不能说SORRY,这个是我的错误,就像亚马逊去年的事故,收到了十多件货,最后说OK,你拿去吧,因为你做品牌,就要来为这个负责,犯不起这些措施。


做品牌,不要一下子全撒开,要一个一个渠道的布局,一个一个媒体的展开,从线上做到线下,逐步的一块一块市场来蚕食,找出自己的细分市场,专门攻这个细分市场,因为市场非常大,不能说我要把所有的英文国家,英国、美国、澳洲全部通吃,把德国、法国,全天下都吃下了,你卖货可以,反正卖到哪里都是卖,但是做品牌,这个是浪费你的精力,不是说你不能做,因为你没有集中你的活力去集中占领一块市场,那你的口碑不能够得到沉淀。


另外一个,电商品牌和传统又有什么区别呢?我觉得传统品牌是只有第一、第二,没有第三、第四,所以杰克韦尔奇把第三以下的部门都砍掉,电商更加残酷,可能只有第一,没有第二,因为网络更加透明,更加公开。如果大家对一个品牌很感兴趣,大家都会蜂拥而至,把其他的都忘掉了,第二到第十名加起来没有第一名那么多。比如说我们在eBay上,我们的平板电脑一直是稳居第一,第二名到第十名加起来都没有我们一家大,因为这个是电商的特点。


刚才讲了一些来自我们实战经验的心得体会,有很多不足之处,希望大家拍砖。谢谢大家。




—The End—