浙江大学邢以群教授《管理概论》学习笔记

管理就是由计划、组织、领导、控制等职能组成的过程。

管理就是实现目标的一种手段。

管理就是管人理事。

管理就是以最少的投入获得最大的产出。

管理就是协调。

每一个问题的正确答案是多而不是一。对于同一个问题，从不同的角度出发，可以得到不同的答案。对于怎样才算管理好了，不同的人由于其所处环境、所受教育不同，会有不同认识。

观念决定行为。由于对于同一事物，不同的人有不同的认识，因此面对同一事物，不同的人会采取不同的行为。在实际工作中，每一个人都将按照自己对管理的认识来开展或对待管理工作。

要了解管理，并就管理好坏衡量标准达成共识，就必须进行多角度的全面分析。

从管理工作的表现看，管理工作确实呈现出了多样化现象，而且正是由于管理工作表现的多样化，使人们在面对管理时会觉得无从着手，难以理解。

从管理工作的内容看，不管管理工作有多少种表现，其实质内容都是一样的，那就是协调。管理工作表现的多样化是由于管理协调对象的多样化所导致的。

管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。

有效的管理既要讲究效率又要讲究效益，讲究效率而不讲究效益则碌碌无为，讲究效益而不讲究效率则得不偿失。什么事应该做，取决于价值取向和目标定位，如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。效率与效益相比较，效益是第一位的。

管理的四大职能，计划工作就是确立目标、制定行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织工作就是组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作就是指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作就是检查和监督，着力于纠偏。

遇到一件事应该怎么办？

1. 这是一件什么事；

2. 这件事是否需要解决；

3. 这件事应该由谁来解决；

4. 应该什么时候做；

5. 可以怎么做、能否做。

管理的实质是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段，管理不是目的，不能为了管理而管理；管理是手段，管理效果取决于管理者水平。

如何对待规章制度？

首先，很难说。违反规章制度可能有多种不同的情况；其次，总的来说：既要照章处理，又要考虑特殊情况。规章制度是一种重要的管理手段，没有规矩，不成方圆，有章要寻；规章制度仅仅是一种手段而已，不能为了维持规章制度的严肃性而置组织目标于不顾，目标导向；总体而言，规章制度是死的，人是活的。要发挥规章制度有利的一面，避免其不利的一面。一般情况下，照章处理，在特殊情况下，酌情处理。最后，具体而言，取决于特殊情况的界定和酌情原则的明确。特殊范围：目标一致；规章失效。酌情原则：目标有利原则。前提：情况紧急且条件确认。责任：后果自负。

管理基本思维方式：很难说，具体问题具体分析；统统摆平，目标导向，综合协调；责任在我，从认识自我、改变自我做起。

 

组织特征：有一群人（组织成员）、一个共同目标（组织目标）、一个系统化的结构（组织结构）。

组织功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。

手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。组织成员能力互补，组织成员志同道合。

机制：组织成员双向选择、自由组合（负责人组阁制）

组织的构成要素主要有：沟通交流；做出贡献的意愿；共同的目标。

组织形成要点：达成一个共同的目标，形成一支志同道合、（能力互补）的团队，形成愿意共同遵循的群体规范。

能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。

个人目标实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。

组织从本质上而言是一个利益共同体。

组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。因此，一个人只有愿意遵循群体规范，并能够为组织作出自己的贡献，才能置身于集体，并成为群体一员。

成为群体一员：认同组织理念，遵循群体规范；

体现自己价值：认真做好本职工作，勇于承担相应责任；

提升自己价值：注重沟通；主动配合他人，分工不分家；从全局出发考虑问题和采取行动。

优秀组织成员的特征：主动性：定位清楚，能够主动向前一步；责任心：做事有始有终，勇于承担责任；全局观：能够从整体出发来理解本职工作，能够运用组织整体的力量开展本职工作，能够正确认识自己的绩效与他人协同的关系。

组织成员应承担起自己的责任：组织是一个利益共同体。组织成员为了实现各自的目标而走到了一起。组织通过分工协作发挥群体力量。组织成员不仅应做好自己分内的工作，而且要有协作意识和团队精神。组织成员个人目标的实现取决于组织目标的实现程度，因此每一个组织成员都应尽心尽责为组织目标的实现而努力。

一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称之为管理环境（Management Eenvironment）。

外部环境因素中的一般环境因素（如、经济、社会、技术）间接影响组织业绩；而任务环境因素（供应商、顾客、竞争对手、主管部门、相关利益群体）直接影响组织业绩。

内部环境因素中的组织文化因素（核心价值观、目标定位、经营管理理念、行为规范）间接影响组织业绩；经营条件因素（人力资源、资金、品牌资源、能力、知识）直接影响组织业绩。

任何组织的活动都离不开一定数量和质量的资源与能力的投入。组织资源包括人力资源、资金资源、技术资源、物质资源、客户资源、关系资源等。组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力等。组织对资源的拥有情况和利用情况影响甚至决定着组织可能开展的活动种类、规模和可能达到的效果。

组织为什么需要管理：组织由一个个个体组成；每一个个体相互之间认识不同（思想）、追求不同（利益）、能力不同（工作分配）、个性不同（配合协调）；资源有限（如何使用、决策，使目标最大化）；将不同的个体团结在一起，以有限的资源实现尽可能高的组织目标，以更好的满足每一个个体的需求，平凡的人创造不平凡的绩效。

组织运作要点：定位：确立能够为群体所接受和认同的共同的价值观和发展目标，突现本组织与其他组织的区别，这是一个组织得以存在的基础。激励：调动员工的能动性，使组织充满创造力。组织的主体是人，它的运作依赖于人、其功能也是为了满足人的需要，致力于创造一种激发每一个员工主动力和创造力的良好气氛，是组织最大限度地发挥其功能的关键。规范：明确各项规范，建立相互信任，并以此作为组织运作的基础。规范是相互信任的基础，而信任是人们之所以在一起为共同目标而努力的基础。

 

正因为组织的绩效受到众多因素的影响，因此，在一个组织中，需要有人来带领组织成员一起克服环境的不确定性和组织资源短缺所带来的问题，以确保组织目标的实现。这个人或这群人就是所谓的“管理者”。管理者就是在组织中组织开展管理工作并对组织绩效负责的人。

组织中最大的分工，操作者和管理者。操作者：任务是做好组织所分派的具体的操作性事物。是在组织中直接从事具体业务的人。要对自己所从事的工作结果负责。管理者：其主要职责是指挥下属工作。是那些在组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激发动力，并对组织目标实现程度负最终责任的人。

高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。

基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。

管理者的权力：权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同，要有效地指挥下属，就必须学会正确地运用各项权力。

管理者的责任：管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。

管理者的领导责任：对分管部门或工作的运作效果负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。

管理者的作用：管理者既不是万能的，也不是无能为力的；在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用；在一个组织中，之所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源不足问题的存在。

管理者的职责：无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，克服各种困难，以有效地实现组织的目标。

管理者职责：在给定条件下求解。

管理者应有素质：从管理者的职责出发，并不是什么人都可以成为合格的管理者的。管理者必须具备特有的素质才能履行好管理者的各项职责。管理者应有的素质可以通过品质、能力、知识结构三方面来描述。

优秀管理者与一般管理者的区别：全局观，能够从事物的全局出发看问题，而不是本位主义或部门主义；系统观，不就事论事，能够看到各事物间的相互联系，统筹兼顾，突出重点。创新性，不满足于现状，致力于做得更好、更多，不断持续完善。

 

管理思想是人们对管理过程中发生的各种关系的认识总和，是由一系列观念或观点构成的知识体系。管理思想是指导管理人员从事各项管理活动的路标和蓝图，管理思想的正确与否，直接关系到各项管理活动的效率与效益。随着内外部环境的变化和人们对于管理认识的深入，管理思想也随之发生着相应的演变，并由此形成了若干类不同的管理思想。

经验管理思想：管理的有效性取决于管理者个人的素质。要学会管理必须基于管理实践。

德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于管理是一种社会职能并植根于一种文化（一个社会）、一种价值传统、习惯和信念之中，。管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。

明兹伯格：管理不是科学、管理不是专业、管理更多时候是一种艺术；管理是一种实践，它将大量的技巧（经验）和一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起；所有管理的工作核心就是执行我们介绍的所有这些角色。不同管理者的风格当然会有所不同，但是差别不在于这些角色的执行是否到位，而在于管理者倾向于扮演什么角色，以及这些角色的具体执行过程。

科学管理思想：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。

费雷德里克·泰勒：科学管理的根本目的就是谋求最高效率，这就要求用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。为此，泰勒提出科学管理的四项原则和一些管理制度。

泰勒注重于工人劳动效率和管理人员工作效率的提高，标准化和例外管理等，形成了一系列的科学管理原理和方法，主张管理者和操作者的分离；法约尔着眼于管理效率的提高，管理的五大职能和管理十四条原则，提出了一般管理理论和基本管理原则，主张进行专门的管理专业教育；韦伯注重组织整体效率提高，组织，提出了从技术上而言效率最高的组织结构，主张管理工作应该职业化。

行为管理思想：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。

梅约：人不是单纯的经纪人和生物人，而人更主要的是社会人。个人的态度对行为方式起着特殊的决定性作用。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值和意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，生产条件、工资报酬只是第二位的。管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。

马斯洛：具体到管理领域，马斯洛的需要层次理论不仅成为行为科学的一个理论基石，而且也是西方管理科学和管理心理学的一个重要的理论支柱。马斯洛的动机理论使人们认识到人的需要的金字塔，除了低层次的基础需要如生理需要、安全需要之外，还有高层次的需要，包括自我实现的对真、善、美的追求。它推动传统的经济理论和管理科学发生了革命性的改变，基于经济人假定的依靠物质刺激进行管理的X理论，相继被自我实现人假定的依据满足较高级需要的超越性需要进行管理的Y理论与Z理论所取代。

麦格雷戈：提出X理论-Y理论。X模式假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。Y理论假定人性本善，认为一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。

行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法。它把人看作高贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。

有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化才能真正提高管理的效率与效益，定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。

西蒙：管理就是决策。有限理性机制：其一是搜索；其二是寻求满意。

定量管理思想的特点是：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。时代的发展，要求管理人员改进他们的决策方法和管理方法，寻找合理分配和应用资源的更好的方法，因此定量管理思想在管理决策中得到了广泛运用，特别是在计划和控制决策中。

权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。

哈罗德孔茨：管理就是在组织中通过别人活同别人一起完成工作的过程。管理就是设计和维护一种环境，以完成预定的使命和目标。管理分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能，而把协调作为管理的本质。管理过程学派的特点：表现为以职能为中心，建立一个持续有效的理论框架；十分重视对管理原则的建立。

权变管理思想的特点：在继承以前各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。

21世纪经营管理发展趋势：经营客户化：从市场细分、客户定位开始，以顾客满意为导向，注重服务的多样化和服务品质的提升。组织学习化：注重组织学习能力和创新能力的建设，学习和创新成为21世纪经营管理的主旋律。管理信息化：面向知识性员工，注重知识管理和传承，基于互联网和信息技术的管理工具的使用成为必然。

21世纪管理三大主题：顾客满意：市场细分理论、顾客满意理论、客户关系理论，注重顾客价值顾客忠诚度等；可持续发展：学习型组织、知识管理理论管理创新理论。注重组织学习和创新机制建设知识的连续性管理等；组织变革：企业再造理论、组织演化理论、信息技术运用。注重流程再造、理念重塑、组织变革、角色转换等。

 

科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确；所追求的目标必须可检验可衡量。

决策条件：有若干可行的备选方案，多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。

决策过程：要进行方案分析比较，每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面；必须对每个备选方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣；通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。

决策结果：最优方案既不经济有不可行，决策结果是满意方案。

决策是一个分析判断的过程，决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则；决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的过程反映了决策者的价值倾向。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。

理性决策过程：察觉和分析问题、明确决策目标、制定可行方案、分析比较方案、选择满意方案、实施决策方案。

 

计划工作是管理的首要职能，计划工作的核心内容是：目标的确定和计划的制定。

目标是在未来一段时间内要达成的结果。拥有清楚的目标是保证管理有效性的前提。也是组织开展各项工作的基础。

计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理。有清楚的计划是提高效率和资源利用率的有效手段。有效的计划是一切成功的秘诀。

目标是管理的基本出发点，目标提供了决策的准则；是一切工作的行动指南；是协调岗位、部门之间关系的基础；好的目标能够激励人的内在工作热情；目标达成度是衡量工作好坏的标准；确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提也是组织开展各项工作的基础。

目标作用：目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。目标就是推进剂。可集腋成裘，逐步推进。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是方向，引导我们集中精力。

目标本身也是一种手段，目标之所以重要是因为人和组织的存在都具有一定的目的，而目标正是为了界定和说明这种目的（人生目的或组织宗旨）。目标从本质上而言，也是一种管理手段，管理者的任务之一就是让目标存在。对于组织管理而言，对于目标，最重要的一是清楚明确，二是符合目的，三是随着组织的发展及时提出新目标。

目标的制定过程：内外部环境分析、拟定总体目标方案、评价并选择方案、总体目标的具体化、目标体系的优化。

内外部环境分析：外部环境分析（可），内部实力分析（能），愿景和追求分析（可）。

拟定总体目标方案：目标顾客定位，为谁做，服务对象；顾客价值定位，做什么，服务方向；目标定位，做到什么程度，贡献率。

评价并选择方案：限制因素分析（组织能取得竞争优势吗？）、综合效益分析（是能够取得最大效益的方案吗？）、潜在问题分析（能通过创新和充分利用社会资源解决各种可能问题吗？）

总体目标的具体化：组织宗旨具体到某一时期的总体目标，细化分解为行为、时间、人选，制定每一个组织成员的具体行动指南。

目标体系的优化：横相协调、纵向协调、综合平衡，形成相互支持的目标矩阵。

目标的制定原则：以满足社会或市场需求为前提，要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础；只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。以提高组织投入产出率为出发点，由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则；即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。

目标内容的确定：

1. 组织是一个社会存在体，原则：价值导向。需求分析：有社会价值吗？环境分析：能为社会所接受吗？

2. 组织所拥有的资源是有限的：效益最大化。实力分析：我们有实力做吗？竞争力分析：能够比其它人做得更好吗？效益分析：是我们能够做得最好的事情吗？

目标值的确定：目标值应具有先进性，订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标定得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现。

先进目标的制定原则：拟定原则，基于企业成员的愿望和市场竞争的需求；合理性判断，通过创新和充分利用社会资源有可能实现。

目标值确定：（合理性判断、先进性判断）

1. 现状分析；

2. 可进一步采取的措施；

3. 能进行哪些创新；

4. 能利用哪些社会资源，有多少？

5. 通过各种创新和充分利用社会资源后有可能实现吗？

6. 这一目标值能使组织成员兴奋并努力工作吗？

7. 达到这一目标值就能在市场竞争中胜出吗？

目标制定要求：SMART

具体的（Specific）明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。

可衡量（Measurable）如果目标无法衡量，就无法检查实现与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。

能实现（Attainable）目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。

相关联（Relevent）目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。

有时限（Time-bound）目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。

组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图

总体目标→年度计划→月度计划（部门年度计划）→部门月度计划→各部门工作

总体目标→组织结构→部门职能→岗位职责→岗位月度工作计划→各岗位工作

为什么不做计划？

1. 变化太快，干扰多——有变化才需要做计划；

2. 计划完成不了，挫折——没完成才知道有问题；

3. 做计划太约束，不自由——计划可以增强条理性；

4. 做计划太花时间，浪费——不做计划不知如何利用时间；

5. 要求太高，或无目标——

6. 缺乏自主性，“被计划”——

7. 习惯，个人惰性——可约束自己，克服惰性；

8. 缺乏知识和能力——计划用没有用、怎么做，做了才知道。

为什么要做计划

1. 谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同；

2. 计划并不能保证你成功，但能让你为将来做好准备；

3. 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。

计划的功能：

1. 明确方向；

2. 明确目标；

3. 明确路径；

4. 明确方法；

5. 明确责任；

6. 明确衡量方法；

计划的作用：

1. 集中资源；

2. 行动指南；

3. 减少不确定性；

4. 提高效率；

5. 提高积极性；

6. 体会成就和人生价值。

有效的计划是一切成功的秘诀：

梳理：通过清除地确定目标和如何实现这些目标，可为行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；

压力：通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制定出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；

效率：由于目标、任务、责任明确，可使各项工作得以较快和较顺利的实施，并提高经营效率；

效益：借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性做带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。

计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理：

前提→计划在何种情况下有效→预测、假设、实施条件

目标→做什么→最终结果、工作要求

目的→为什么要做→理由、意义、重要性

战略→如何做→基本方法、主要战术

责任→谁做、做得好坏的结果→人选、奖惩措施

时间表→何时做→起止时间、进度安排

范围→涉及哪些部门或何地→组织层次或地理范围

预算→需要投入多少资源→费用、代价

应变措施→万一……怎么办→最坏情况计划

计划制订过程：

1. 明确任务或目标；

2. 明确计划前提条件；

3. 制订战略方案；

4. 落实人选明确责任；

5. 制订进度表；

6. 分配资源；

7. 制订应变措施。

计划工作是管理的首要职能，要做好对的事，必须首先从做好计划工作着手。

计划工作的重点是目标的明确和计划的制订。

明确目标是做好管理工作的基础，有效的计划是一切成功的秘诀。

作为管理者，要学会目标的明确和计划的制订，并熟练运用计划提高管理的效率和效益。

 

组织是通过分工协作来发挥群体的力量，从而实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标的。因此，为了实现组织目标，组织内部就必然要进行分工与合作。如何合理地设计和调整组织结构，建立分工合理、协作关系明确的组织模式，并使得组织的分工协作体系能够始终适应组织的发展，是一个组织保证不同时期的组织目标都能得以实现所要解决的基础问题。

组织的构成：5个基本部分

1. 高层管理；

2. 中层管理：负责指导和协调；

3. 技术支持人员：帮助组织适应环境（业务支持部门）；

4. 行政支持人员：负责组织的顺利运行和组织保养；

5. 技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统）

组织的结构性维度（描述内部特征）

1. 规范化程度（文件数量）；

2. 专门化程度（细化程度）；

3. 权力层级（层级与跨度）；

4. 集权化程度（决策层级）；

5. 职业化程度（正规教育和培训年限）；

6. 各类人员配置比率。

组织的关联性维度（描述整个组织的特征）

1. 组织规模（雇员数）；

2. 组织技术（投入产出所采用的工具、方法、措施）；

3. 组织环境：外部影响因素；

4. 组织目标和战略；

5. 组织文化。

组织工作：确定组织特定的结构以实现组织目标的过程。

组织管理的任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致的工作。

组织管理主要内容：设计包括组织内部分工的相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分活动，以确保组织目标的实现。

组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。

组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。

设计内容：工作内容的确定；部门组合；等级链（报告关系）。

组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。

公司组织结构图→（功能划分）→部门职能说明书→（责任分解）→岗位职责说明书

岗位设计：工作的专门化

列出实现组织目标必须进行的活动；

将这些活动划分成最小的有机相联的部分；

按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成员能执行完成的一组有限的工作：职责的专门化、扩大化、丰富化；

估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每一个岗位所需要的人员数。

部门化：工作的归类，将岗位按一定的逻辑合并成一些组织单元。

常见的部门化方法：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化。

组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。

所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。

在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。

古典组织理论：强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“组织”模式。

行为组织理论：认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在的能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论：认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。

组织层次与管理幅度成反比。

影响管理幅度的主要因素：管理者的能力；下属的成熟度；工作的标准化程度；工作条件与环境。管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数。

组织结构设计主要影响因素：发展战略；发展阶段；外部环境稳定性；业务特点；组织规模。

设计原则一：目标原则。组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整。组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实。因此，在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。

设计原则二：分工协作原则，组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确。根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题——根据业务流程和管理需要。分工时，要注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。

设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则，为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动。在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养信任的 职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员。为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法。

设计原则四：经济高效和信息畅通原则。保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。

权力及其配置：在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。

部门管理者通常拥有的权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力；在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力；根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制定本部门各项工作具体操作规定和相应制度实施细则的权力；要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）；在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力。

一个组织中的权力类型：直线有大权，职能有特权；直线指挥，参谋建议。

直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。

授权是管理者成功的分身术：人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和职责，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

授权的益处：

1. 可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；

2. 可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率；

3. 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养；

4. 可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。

管理者不愿意授权的原因：不会授权、不相信他人、职业偏好的影响。

授权的基本过程：任务的分派、权力的授予、责任的明确、监控权的确认。

授权的基本原则：

1. 职权责利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。

2. 明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；

3. 加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。

4. 正确选择被授权者。因事择人、视能授权。

5. 保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权。

集权与分权：组织目标的实现，在组织内部进行分工（分权），保持组织行动的一致性（集权），任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。

影响集权与分权的因素：

1. 组织规模大小；

2. 决策问题的重要性程度；

3. 下级管理者的素质；

4. 控制水平的高低；

5. 环境的动荡程度。

如何做到人岗匹配：一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质；得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一；组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。

人员配备及其目的：谋求人与事的最佳组合。人员配备：组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。

人员配备的原则：

1. 人员配备应能满足组织的需要。使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人。为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的 发展目标创造良好的条件。适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化。

2. 人员配备应考虑组织成员需要。使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识和技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础。

人员配备的内容和原则：

1. 人员配备的工作内容：人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。培训与考核：使人员适应发展需要。

2. 人员配备的工作原则：因事择人、适应发展原则。要根据工作需要配备具备相应知识和能力的人员，并留有一定的余地。因材器用、客观公正原则。根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，为人们提供平等的就业、竞争上岗和培训机会。合理匹配、动态平衡原则。

建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础。组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；组织设计要了解组织、组织设计过程、组织设计影响因素、权力配置方法等。以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。

 

管理者尽管拥有组织所授予的指挥权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，或者不认真执行管理者的命令。因此，如何有效地进行领导成为管理的一项基本职能，也成为现代管理者必须掌握的一项基本技能。

提高影响力：职权+威信

职权：地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。

威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；它建立在他人认同基础之上，与其在组织中的地位没有必然联系；威信可使他人自觉地服从指挥。

职权的合理使用：职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是实现组织共同目标所必需的。管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求。

如何树立威信：优良的品格、杰出的才能、深厚的感情、渊博的知识。

确定工作内容→计划和预算→指明方向（描绘远景、指导计划）

建立人员架构和关系→组织和落实→协调关系（支持信任、步调一致）

保证员工确实完成任务→检查和纠偏→激发鼓励（排忧解难、激发信心）

沟通：指信息从发送者到接受者的传递过程。

沟通的目的：取得对方的理解与支持；

有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。

有效沟通的条件：发送者发出的信息应完整准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的按传递过来的信息采取行动。

自我沟通：信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息、自行传递、自我接收和理解。人们进行自我沟通的目的是为了认识“自我”。在所有的沟通中，自我沟通是基础。

组织沟通：在组织内部进行的信息交流、联系和传递活动。良好的组织沟通是疏通组织内外部渠道，协调组织内各部分之间关系的重要条件。由于角色和权力系统的制约，组织沟通较复杂。

谁与谁（沟通行为主体）在怎样的情况下（沟通环境）就什么议题（沟通内容）以怎样的方式（沟通方式）进行沟通→沟通效果取决于进行沟通的行为主体的个体行为。

态度决定沟通行为；个性决定沟通方式；情绪影响信息接受；理解能力影响沟通效果；对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的理解，从而产生不同的行为。一个人理解能力的高低主要与其受教育的程度有关。

改善人际沟通的方法：

1. 迁就：在各方间消除冲突以求和谐；

2. 合作：寻求能力为各方接受的方案；

3. 折中：讨价还价以求各方妥协；

4. 规避：否定冲突的存在；

5. 竞争：强行推行自己的方案。

了解你的沟通对象：只有弄清楚对方的观点，自己才能找到合适的应付措施；影响别人的方法，是谈论他所要的，教他怎样去得到。

作为信息发送者，改善人际沟通：态度诚恳、注意选择合适时机、提高自己表达能力、注重双向沟通、积极地进行劝说、要有勇气开口。

作为信息接受者：倾听的技术对于进行有效的沟通来说，同样非常重要。倾听是一种完整地获取信息的方法。

自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵。也就是让我们多听少说。苏格拉底

倾听的四个层次：

1. 听清内容，排除干扰，保持安静；

2. 注意要点，集中精力，全神贯注；

3. 理解含义，设身处地，开动脑筋；

4. 掌握精髓，及时反映，达成目的。

倾听的艺术：不要随意打断对方的发言；要向对方作出相应的反应；设身处地地对待对方，多站在对方的角度看问题；保持耐心，控制情绪，生气的人常误解对方的意思。

沟通技巧：让别人乐意去做你所建议的事。从对方的利益角度出发，转化成对方的需求。

请求他人帮忙：重视平时的人际关系；详细说明目标、步骤、时间等；即使托付给他人，仍要对工作成果进行检查并承担相应的责任。

拒绝他人请求：如果不能做就要明确地拒绝；具体说明不能做的理由；拒绝时表明歉意；说明能力范围；无论如何也没法接受时，在拒绝前要提供一些替代方案。

与领导沟通：积极的态度，严格认真的工作作风；主动沟通，不要以为上级知道一切；开放的、创新的思维和团队精神；服从行政级别制度、尊重上级。

与同事相处：独行侠难成其事，成功来自团队，每个部门、每个人都很重要；控制你的优越感，得道多助失道寡助；对他人所托之事言既出，行必果，请求他人帮助时要表示感谢，不要扎堆抱怨公司、领导或他人。

沟通是一项重要的管理技能。

沟通的目的是为了取得他人的理解与支持，在沟通过程中，行为主体的个体行为对沟通具有重大的影响。

为了改善人际沟通，我们应该在说和听方面掌握相应的技巧、遵循一定的原则，而真诚和尊重是做好沟通的关键。

 

控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的职能。

管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。

计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署。

组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部分的职责，以保证计划的落实和完成。

领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标。

控制工作通过检查、监督、对所有出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。

控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。

现代控制产生的原因：

1. 组织环境的不确定性；为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展；

2. 组织活动的复杂性；为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位工作情况；

3. 管理失误的不可避免；为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。

4. 提升组织的效率和竞争力；管理者要提升运作效率，必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织已有的生产或服务效率。

管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。

控制系统的构成：

1. 控制目标体系；要求控制在怎样的范围之内：任何控制的活动都有一定的目标取向；在一个组织中，控制的目标体系常常以各种的控制标准体现出来。控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。

2. 控制的主体；谁来履行控制的职责，组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门；中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。

3. 控制的手段和方法；怎样控制，可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。

4. 控制的对象和内容。

组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应该是整个组织的各个方面。控制人、财、物、时间、信息，控制组织中的各个层次，组织内不同的业务阶段和业务内容，组织成员影响业绩的各方面因素。

控制的基本前提：

1. 有计划；有一个科学的、切实可行的计划。有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。

2. 有组织；有专司控制职能的组织机构或岗位。如果没有专门的控制机构，就难以防止执行和管理部门因自己的切身利益而出现制造假象、报喜不报忧等情况。

3. 有领导。有畅通的信息反馈渠道；信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。

控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导的进行。控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。

社会控制：反馈机构。

自我控制：决策机构→管理机构→执行机构

组织控制：监督机构

制定计划和目标→开展各项工作→确定控制标准→衡量实际业绩→进行差异分析→采取纠偏措施。

标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感。

检验标准合理性的准则：

1. 符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管理标准，都应体现组织的理念、有助于目的实现。

2. 清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。

3. 客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准使，工作标准和管理标准的描述应准确无误，不会产生歧义。为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得标准可衡量，可操作。

衡量实际业绩：

检查：把实际工作情况与标准相比较，并根据实际业绩与控制标准件的差异，对实际工作作出评估。

检查的重点：绩效与行为

检查的主体：自查和他查

检查的时间：定期或随机

检查的频率：成本权衡

信息获取方法：第一手资料：现场观察；蹲点：实际，局部；定期检查：实际，随机错误；随机抽样检查：真实。第二手资料：书面汇报：精确，系统，怕假，报喜不报忧；口头汇报：信息丰富，双向，感情，费时，不系统；电话与面谈的差别。

进行差异分析：

根据检查结果，我们可确定实际与预期间是否存在差异；

偏差：实际与预期之间的差异，可分为正偏差与负偏差。

差异分析的目的在于确定是否有必要采取纠偏措施。

在差异分析时，要抓住重点和关键，从主观和客观两方面做实事求是的原因分析。

有无纠偏的必要：偏差是否在事先确定的允许范围之内；有偏差是正常的，完全没有偏差是不正常的；制定标准时就应该制定偏差可接受的范围。

找出偏差的原因：预计不准、执行不力、标准过高或过低。

决定纠偏的程度：应急纠偏、彻底纠偏。

采取相应措施：维持现状、纠正偏差、改变标准。

在组织控制过程中，由于控制目标要求、控制对象、控制点设置的不同，可有不同的控制类型，采用不同的控制手段和方法。

了解控制的各种类型、控制的手段和方法，有助于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手段和方法，从而进行有效的控制。

控制类型：控制点不同（事前、事中、事后控制），控制的性质（预防性控制、纠正性控制），信息来源（前馈控制、反馈控制），控制方式（集中控制、分层控制、分散控制）

事前控制：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。

事中控制：及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。

事后控制：把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础。

预防性控制：为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。

纠正性控制：当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。

前馈控制通过情况观察、规律的掌握、信息分析、趋势预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。

反馈控制是根据过去的情况来指导现在和将来，从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。

控制方式（实现对整个组织的控制）：

1. 理念控制：明确和宣贯企业经营管理理念；

2. 行为控制：目标导向、规章制度规范、工作表现鉴定；

3. 资源控制：预算控制、时间控制、资产管理、质量检验；

4. 信息控制：信息管理系统、报告系统、保密制度；

5. 例外控制：报表分析、现场走访、预警制度、风险管理；

6. 结果控制：绩效考核、结果审计、安全控制。

传统控制方法：依据详细的规章、程序和标准；用可衡量的标准定义最低工作要求；运用正式的权力系统进行监督检查；强调外部的激励方式：薪资、福利、地位；有限的、拘于的员工参与，如可申诉。

基于责任感的控制方法：依靠价值观、团队和成员的自我控制能力；强调目标和结果，鼓励创新；柔性权力、扁平结构、专家权力、人人参与；外部激励和内部激励相结合；员工广泛参与各项活动，从确定目标到纠偏。

控制贯穿与管理全过程：

1. 计划工作——明确方向、配置资源；

2. 组织工作——明确分工协作关系；

3. 领导工作——调动员工积极性；

4. 控制工作——检查纠偏、确保成果。

控制的基本原则：

1. 重点原则；事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。应抓住活动过程中的关键和重点，进行局部的和重点的控制——重点原则。重点包括：组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素；事先未能预料而实际发生了重大例外。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。

2. 及时性原则；高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。

3. 灵活性原则；未来的不可预测性始终是一个客观的存在；控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性；控制灵活性原则要求：制定多种应付变化的方案；留有一定的后备力量；采用多种灵活的控制方式和方法。

4. 经济性原则；控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。控制的经济性原则要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点太多会不经济，太少会失去控制；改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果。

控制是管理的一项重要职能，离开了控制，计划、组织、领导都有可能流于。

控制贯穿于管理全过程，控制要有效，就必须要有计划、有组织、有领导地开展。

一个组织的控制系统由控制对象、控制目标、控制主体、控制手段和方法构成。一个组织的控制应该是全面的和统一的控制。

控制有多种类型、方式和方法，要根据组织控制的对象和目标要求选择合适的控制类型、方式和方法。

有效的控制要坚持重点原则，及时性、灵活性和经济性原则。

 

管理思维：

1. 很难说。学会具体问题具体分析；

2. 统统摆平。兼容并蓄，目标导向；

3. 关键在我。责任在我，从认识自我、改变自我做起。

管理原则和方法：

1. 目标为中心；

2. 以人为本；

3. 创新为要；

4. 注重系统性；

5. 提高管理者素质。

赠言：

管理的必要性普遍存在，学习管理有助于我们人生目标的实现——要学习。

管理学课程只提供了管理学基础知识，课程的结束应是继续学习的起点——要继续

“熟读经书，结交高人，勤于实践，善于思考”是学习管理的不二法门——多管齐下

学管理，提效率，增效益，丰人生——通过学习管理，事业家庭双丰收。