情境领导者的三维思维

2022-03-20 14:43:42

有幸参加公司和峻茂合作的情境领导系列培训学习：核心、应用与教练、团队，逐渐进阶，为时一年多的学习和实践。学习情境领导有“后遗症”，感觉遇到很多工作和生活场景，都不自觉要情境一下。于是整理感受最深的“三体”模型，加深理解应用。

情境领导

准备度（Readiness）是一体，领导风格（Style）是一体，任务（Task）是一体。前两者都比较熟悉，因为情境领导的主要内容就是“S/R信息图”，相对而言，任务经常被忽略，简介一下。

领导的目的是完成目标，任务是完成目标的具体实现过程。任务本身是有层次的，用于不同层次、不同准备度的沟通，典型的划分如下：

T0：使命、愿景、战略

T1：职位、角色、职能

T2：任务、目标、目的

T3：活动、行动、环节

这种层次规划简单，但非常实用，课程中还建议了一种下一层分5个细节的实操方法。运用这种方法，我发现部门、项目工作分解，都能清晰简要地落地到Checklist中（大多时候，一个角色，我都没有分到125项，关键活动就已经非常清晰了），对于某些特殊情况，还可以将T4级别往下细分，如Check点、完成标准、验证方法。可以称之为T5 。

常规见到的模型，是二维的四象限或九宫格，比如时间管理的重要/紧急，准备度的意愿/能力，领导风格的工作行为/关系行为，绩效考核的行为/结果，任务细分的WBS，质量管理的XX跟踪矩阵，等等。

二维模型的特点是，聚焦到某个孤立角度，理解记忆容易（四个最容易）。不足是实操困难，因为现实社会由人组成，不会这么单纯。

情境三体模型，联系了任务、准备度、领导风格三要素，每个要素又分为二维模型：任务的层次/具体项，准备度的意愿/能力，领导风格的工作行为/关系行为。

原来各要素是独立学习或两两学习的，孤立的二维图表，分析、应用起来上下文不足。现在则把孤立的多个要素的二维模型，集成起来分析，二维图表是分析后的落地。

三者相互制约，相互影响，从静态的二维图表，到“我 * 你 * 事”的动态系统。实际现实的要素远不止三种，但三体模型至少提供了一种局部聚焦的使用模型，能否达成目标就看使用者的运营和运气了。

这种情境三体模型分析，还是比较有趣实用的，完全可以引申到其他领域。以下是几个简单案例分析。

情境购物

三体是产品、用户、生产商。三个要素的具体化，都可以用“多快好省”来简要描述（多快好省在项目管理中有著名的铁三角模型，有兴趣可百度）。

产品：多（竞品数量、品牌）、快（服务）、好（口碑、维护）、省（价格）

用户：多（选择、功能多）、快（到货）、好（稳定性、易用）、省（价格）

生产商：多（功能）、快（进度）、好（质量）、省（成本）

鉴于资源稀缺，多快好省能做好一个已经不错了，做到两个是优秀，做到三个是卓越，做到四个是广告。

作为用户，回顾一下我买手机的经历。

第一个手机是2004年，因为没经验且囊中羞涩，第一个考虑就是省，买了一个国产波导翻盖功能机。我还记得一些不爽点：写短信不能上下移动光标删除插入，只能前后移动；使用几个月后打电话就不时莫名掉线。

（现在还有波导手机的，如果你和我当时一样，也可以选择）

第二个手机是2005年，因为接电话要质量好且囊中羞涩，第一个考虑就是电话通讯质量要好，所以买了诺基亚6300。此手机打电话没得说，摔了多少次都刚刚的，一直用到2009年。因为公司外出旅游活动，手机放在背包背带的专用手机袋里，直接放洗衣机洗了，拿出来可以继续打电话，但座充损坏只能把电池拔下来充电。我记得诺基亚一个不爽点就是取电池后要重新设置时间。

第三个手机2009年，买了诺基亚6303（主要是6300坏了），一直用到2014年，打电话仍然刚刚的，玩堆房子游戏我玩到过近20000分（图片中的这个游戏）。期间夫人换了智能机，玩上了微信、扫二维码。一次小区门口走扫码一元买哈密瓜的活动，我说功能机扫不了，被哈密瓜西施蔑视的眼神，让我决定换机（一直被蔑视，只是这次欺负到家门口了）。

第四个手机2014年国庆，因为要质量好的智能机且囊中羞涩，所以去香港买了iPhone5S（此时iPhone6正火热上市中）。用得挺好的，现在觉得充电口有点不好使。

其实，我以前买手机的时候，没想怎么多，主要从我的现实和产品现状的匹配。生产商的现状，我是通过产品本身和以前用户的反馈，来反向估计的。

已经用了4个手机的用户（买得更多些），自我评估算是高成熟度的手机用户了，买下个手机时，我会仔细分析下。

情境开发

三体是需求、开发生产、测试验证。三体一起努力，实现情景购物的产品。

需求：类型（用户、非用户）、颗粒度（提示级、规格级、用例级）
开发生产、测试验证，可以复用情境领导中的准备度

如果用户需要、产品需求都较为清楚，主要就看生产是否能对应的实际产品了。

用户常规只关注用户功能，而用户功能只是冰山之上的那部分。冰山之下的部分，反而是容易不一致的，因为不是显示的，用户认为的缺省程度，和生产商认为的程度，往往不匹配。

产品的需求调研、生产实现、测试验证，常规由不同团队来完成。几个团队的理解一致性程度，影响形成的实际产品。有用的产品，往往是复杂的，脑记口述保证不了完整性和细节，所以需要落地为需求文档；而文档记录的粒度，与参与人员的成熟度密切相关。

R3/R4的开发生产、测试验证人员，一般在较高层次沟通，因为这些人员清楚一个概念、功能、指标等背后的需求非用户规格、验证方法、内部组织，更多沟通是用户关注和对外影响。

反之，R1/R2的参与人员，对隐藏部分理解不完整，需要更多的书面细节，并在沟通中及时确认和跟进，确保相互理解一致。

实际操作效果，主要依赖于对参与人员准备度评估的正确性和准确性了。

足球界有这样一种结果推断说法：强队出前锋（强攻压制，靠净胜球取胜），弱队出门将（防守反击，失误捡漏），冠军队什么都出（财务盈利，运营有力，教练有素，球迷快乐，攻守兼备，守正出奇）。

有什么好的方法，能达到预期的结果呢？方法有用就好，能提升能力和意愿就行。

情境学习

三体是学习任务、个人成长、团队绩效。三体形成不断的迭代，支撑团队的持续战斗力。

学习任务：广度（专业、内容等）、深度（学问思辨行）
个人成长、团队绩效，都可以用“长期效能、短期效率”来简要描述

学习的深度，在线课程《峻茂学习达人》中，已经用中国古代的“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”，描述得非常清楚。在线课程《翻转课堂》中，也描述了国外现代，与之类似的模型（见下图）。

现在是数字时代，跨专业集成应用，对学习广度的要求，至少是“一专多能”了。而且，要想学得深入，广度本身就是一个基本要求。

博士，国外叫“Ph.D”，实际是“哲学博士学位”。哲学的范围，不管如何理解，都不会是一个专业的局限。

有时会和同事朋友闲聊到一个问题：“我们个人的绩效标准，和团队/部门的绩效标准，是什么关系”？大于、等于、小于？

理论上，团队绩效，是每个人绩效的合作集成，标准应该远远高于个人标准。

从另一个角度理解，既然依赖每个人，每个人的不达标，都会降低团队的标准。每个人的能力标准，都应该高于团队绩效要求标准，否则集成起来无法达成团队标准。

实际上案例中，有苹果找大量的牛人、博士，去开发傻瓜应用的智能手机；也有各种复制山寨智能手机，真正要求用户智商的，都生活得不错。

个人成长和团队绩效的关系，大概也是这类关系吧。

实际的做法，主要看领导的方向。

你有哪些情境“三体”应用，也写出来秀秀先。

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