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华思华总裁大讲堂:华为一线作战方的演进

2022-06-03 12:17:08

来源:乔诺之声

作者:范厚华(华思华首席公司战略专家,骆驼计划创始人、前华为海外市场副总裁)

编辑:华思华咨询(华为离职大咖联盟(板凳会)执行机构)

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华思华总裁大讲堂

公司在制定一线作战方式时,主要的核心就是以客户需求为中心,以客户满意度为基础。

        华为一线作战方的演进!

范厚华  华思华首席总裁级公司战略专家,骆驼计划创始人、前华为海外市场副总裁


一线作战方式到底是指什么?

 

一线作战方式指一个企业市场一线、区域、省级代表处、或海外国家代表,如何进行业务运作的方式。

 

这个方式,主要取决于客户的需求。市场的一线,主要是指以产品和销售为主的场景。

 

一线作战方式的演变,是指一个企业经历创业初期——成长期——发展期——成熟期,各个阶段的一线市场作战方式及其演变。

 

下面我将以中国的通讯市场的发展为案例,来讲一线作战方式随客户需求变化的转变。

 

一、进军通讯市场—中国通讯市场创业潮(1985-1992)

 

客户需求是简单的、产品也是简单的产品,故销售和服务可以单兵作战,一线呼唤的是产品的到货及时性。

 

那个时候中国的打电话需求开始爆发式增长,在县局、乡镇农话局和中小企业需求特别大。客户的需求很简单,主要集中在用户交换机系统,交换机的功能也是非常简单,能够打通电话就行,客户购买和决策的方式也非常单一。

 

当时,国内华为、中兴等从交换机组装到自主开发,中国的用户交换机市场开始展现中国本土公司的身影。参考资料《华为研发》,张利华主编

 

作为初创企业,它的办事处的结构也非常简单。主要就是销售和安装人员。这个阶段基本上都是单兵的作战,一个销售人员可以将产品的报价、销售,甚至服务安装集于一体。

 

这个时代是一个货物短缺的时代,也是一个高价格的时代,因为主流通讯产品被国际大公司垄断。公司最重要的就是发货的及时性。

这个阶段的公司组织结构和很多初创公司一样,上面是总经理、总经办,下面就是业务部门,一个是销售,一个是技术服务,然后研发,再加上各办事处或代理商管理业务部。

 

像华为、中兴等等这样国内的通信公司,他们主要的发展区域和客户在中国农村市场,或城市边际市场。但中国的市场也在发生着转变,在国内的通讯公司奋力拼搏下,他们从农村市场开始走向城市。

 

二、从农村到城市—脱胎换骨与建立科学管理体系(1992-2000)

 

在这个阶段,通信市场从地市到省会,从不发达城市走到发达城市,同时也开始调研国际市场。

 

这时的产品形态从一个小小的用户交换机,到局用交换机、交换机系统以及接入网系统,然后从交换机到固定网络,到开发移动网络、数通网络的产品,已经由单一产品线到提供多产品线的解决方案。客户的需求复杂度提升,一线作战单元,开始走向团队作战,由销售、技术、服务至少三个角色构成团队运作模式,为客户服务。

 

华为在2000年左右,已经进入中国市场的前三位。在这个阶段中国通讯市场发生巨变,中国邮政分出中国电信、中国电信又分出中国移动,同时中国联通正在筹划中。客户的需求发生了相应的变化,组织结构也发生了相应的变化,而且网络结构也发生了巨大的转变。

 

客户需求的巨大变化,这个时候的客户经理已经无法独立承担销售的工作,各产品线、产品行销、用户服务人员加入并肩战斗的行列。

 

这时华为开始思考建立自己的管理体系。

 

在这个时候,像华为、中兴这样的通信公司,他们的组织结构已经发生了变化,已经有片区。已经完成从农村到城市的过渡,在一线的办事处,已经形成了较为完善的功能。

 

华为从销售部到产品部,到用服,而且形成了系统部。在系统部里面,又有专门的销售、产品和用户服务。它的一线的作战结构和作战的单元,进一步细化的目的都是为了服务客户和满足客户的需求。

 

三、国际市场—身份的证明与质量体系构建(2001-2006)

 

在2001年之前,中国的通信市场主要是固定网络和移动网络的需求,固定网络走向成熟,移动网络刚开始有大的发展,但是中国的3G还没有正式开始建立。


从2001年到2006年,在海外的3G市场开始大规模建设的时候,一线客户端的组织已经形成了一个完全的铁三角运作方式,办事处是由N个铁三角所构成的。


这个阶段,客户结构在发生转变,客户的采购金额也发生巨大的增加,所以办事处的结构也开始复杂起来。

 

华为从2005年开始实行了全球的一线组织系统建设。



除了国内市场的发展,中国的通信公司在全球向新兴市场、发达市场都发起了进攻。特别是在新兴市场,已经产生了巨大的突破。


以华为为例,华为在2005年,它的海外市场就第一次超过国内市场的销售额,中国通讯公司向世界证明,中国的通讯产品和技术是值得信赖的。


一线组织的发展演变,已经发生了巨大的转变。公司的营销体系、产品体系和交付体系,已经形成了体系性的、规模化的组织运作形式。一线会向总部呼唤炮火,公司总部给一线支撑。


到2005年以后,华为公司构建了一个全球市场的一线作战支撑体系,这些机关的业务部门都需要向全球输出战略。

 

同时我们看到,要构建强大的实力和竞争能力,还要有相应的信息化体系来帮助一线能够快速的呼唤炮火。一线呼唤炮火,就是一线是通过客户需求的转化,向公司总部提出需求,总部满足一线需求。


 

这个阶段,一线的作战方式也完全形成了一种铁三角的运作模式。

 

这里面有三个角色:

AR就是客户经理,在一般的公司叫做销售;

SR就是解决方案经理,在一般的公司叫技术;

还有一个FR,就是交互经理或者服务经理。

 

从机会点到回款的过程,我们把它分为机会点管理、销售项目的管理和交付项目的管理,整个过程中这三个角色都要承担相应的工作。铁三角的运作模式,体现是一线快速满足客户需求的组织建设要求。

 

在合同签订前,原则上都是以AR负责,也就是客户经理牵头,产品经理作为第二个责任人,交付经理作为第三责任人,形成一个铁三角的运作模式。

 

特别要强调的是在机会点开始阶段,到项目运作阶段,到投标等阶段,客户经理都承担一个牵引或主导的角色,同时不同的阶段,产品经理也可以承担主导的角色。这三个角色是相互可以转换的,但是他们的核心业务职能不会改变。

 

这里面能看到的是我们的交付经理是从投标前的机会点发生阶段,到合同签订前,他都一直参与到项目的运作。他确保解决方案交付给客户的时候交付是可以实现的。

 

但是签订合同主要的责任还是要放给销售经理(AR),如华为在项目运作的时候一般AR担任项目经理。因为客户经理,他要代表客户利益,又要代表公司利益。在华为是AR对商务负责,SR是对技术负责,FR是对交付负责。

 

当合同签订以后,到了交付阶段原则上就由FR牵头。这个时候铁三角仍然存在,当产品出现问题,产品经理上,当需要客户协调的时候,客户经理要参与到协调里面。

 

这三个角色相互照应,团结协作这是铁三角运作的主要思想。

 

 

再讲一下铁三角晋级和竞争的模式。

 

通信行业的产品逐渐复杂,可能会由铁三角增加到铁四角或者铁N角。到铁四角可能会加研发经理,铁五角可能会加市场经理,还可能加财经经理,根据项目的复杂度增加。



这里有一个很重要的一线呼唤炮火的方式,铁三角在一线团结一致为客户解决问题,为客户服务。而在地区部、公司总部,都有相应的支撑的部门。

 

各大区有销售管理部,会支撑客户经理的决策;

各大区也有产品行销,会支撑产品经理的决策;

各大区也有交付团队,也会支撑交付出现的决策。

地区部有一个支撑一线作战的队伍,一线可以向地区部进行沟通和求援,让大部分问题解决在一线,形成快速反应,提升客户满意度。

 

另外一个层面,在公司总部又有相应的业务职能部门。


比如全球销售、产品行销、研发、还有全球交付与服务部门。那么一线代表处的铁三角也可以直接呼唤炮火,必要时可以直接向公司总部求助。这样就形成了两级炮火的呼唤方式,构建了一个一线可以快速呼唤炮火的一线作战体系。

 

 

最后总结一下,一线作战方式的演变有几个重要的因素和要求:

 

第一,是客户需求的不断变化和演变,会导致一线作战方式的转变;

第二,产品的复杂度和公司的产品结构的演变,从简单变向复杂,会对一线的作战方式提出必须的要求;

第三,组织成长与管理跨度提升,设立大区或地区部,公司总部与一线之间的关联和关系,会存在一线呼唤炮火的节奏,满足度和准备度相应之间的要求。

总之,满足客户需求、提升客户满意度是一线作战组织建设的目的。

 

公司在制定一线作战方式时,主要的核心就是以客户需求为中心,以客户满意度为基础;一线的作战单元能够快速的决策,快速的作战,快速的反映客户需求为基准。

 

结合昨天我谈到客户需求的四个核心内涵:

第一,以客户需求导向,

第二,为客户交付高质量的产品和服务,

第三,要快速响应客户需求,

第四,企业端到端实现低成本运作

 

一线作战方式的转变,也必须满足这四个方面的需求。


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