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综观多家企业的ERP实施情况，笔者发现有一个比较大的误区，即都忽视了计划在工作中的作用。有些企业虽然意识到计划的重要性，但是在实际工作中会因为种种原因无法落实到实处。笔者认为，计划是ERP项目中的灵魂，企业用户应该紧紧抓住。
01
物料计划是生产计划与采购计划的源头
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物料计划通常是生产计划与采购计划的源头。在实际工作中，物料计划又分为两类：MRP计划和LRP计划。从现实情况来看，要实现MRP计划，确实具有一定的难度。其需要考虑的因素太多。但是要实现LRP计划，则相对容易许多。特别是对于接单型的企业来说，笔者是强力推荐LRP计划。
简单的说，物料计划表示产品时候要出货。有时候又把物料计划叫做出货计划(包括成品出货和原材料出货)。其实这个计划的内容很简单。不过对于ERP系统来说，却非常重要，起着承上启下的作用。后续的生产计划和采购计划都是根据物料计划来生成的。在做物料计划时，主要关注时间和数量两个参数。
在实际工作中，做物料计划时，需要关注一个内容，即插单对物料计划的影响。如用户现在已经做了一个星期的物料计划。此时由于某个原因，需要在中间插入一张订单。此时就可能会引起连锁反应，即后续的物料计划都需要进行调整。对于这种情况，该如何把握？笔者在后面的生产计划中会对此进行详细阐述。
采购计划作为考核采购员的依据
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跟采购作业相关的，主要有采购计划、采购订单和入库单。这三种单据就构成了采购作业的核心内容。毋庸置疑，采购计划是采购作业的灵魂。对此笔者有如下建议。
1、要有专门的人员负责采购计划。采购计划时采购作业的源头，直接跟采购员的业绩进行挂钩。如对采购员进行业绩考核时，要根据采购计划中到 料的日期与实际到料的日期来评价采购员的业绩。此时如果有采购员来负责采购计划的话，就相当于又当裁判又当运动员。很难起到应有的效果。所以说，采购计划应该有专门的人员进行编制与维护。如有些企业会设置物管部门，专门负责编制采购计划与生产计划。
2、采购计划应该有一定的灵活性。在编制计划时，需要考虑到一些变化的因素。如插单情况如何调整等等。在ERP系统中，系统会根据当前的库存、提前期等参数的设置，模拟出一个采购计划。然后用户需要对这个计划根据实际的情况进行调整。如有些供应商客呢国内路途比较远，或者订单数量比较多，需要对日期进行调整。
3、采购计划将采购员与供应商联系在一起。在企业中，需要对采购员的业绩和供应商进行考核，以满足日常工作管理的需要。那么对他们进行评估，以什么标准为好呢？其实采购计划就是很好的一个标准。如对采购员进行考核时，可以根据采购计划中的物料到货日期来进行考核。而且可以将这个考核的结果跟采购员的工资挂钩。对供应商该如何考核呢？采购员根据采购计划生成采购单，并传真给供应商。
而供应商会根据自己企业的实际情况，与采购员协商，确认一个交期。这里就有两个日期，一个是采购计划上所要求的日期，二是供应商所回传的日期。这里就需要注意，对采购员与供应商进行考核时，该采用哪个日期呢？笔者认为，对于采购员来说，应该采用计划的日期。因为采购员需要根据计划的日期去向供应商争取，让他们在计划日期之内交货。而对于供应商来说，采用的应该是跟采购员确认的交期来进行考核。这就好像是一份合同的日期，供应商应该严格执行。如果不能够按日期进行交货的话，就要受到一定的处罚。
03
根据生产计划来开展生产作业
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生产作业包括生产命令的下达、 仓库发料、QC检验、入库等多个环节。要将这些环节结合起来，也需要依靠生产计划。其实生产计划中不仅仅包括需要生产哪些产品，还包括需要使用哪些材料的计划。
根据生产产品信息，相关员工可以做好前期的准备。现在不少企业都是采用流水线的操作。不过在同一条流水线上可能会完成不同的产品。此时不同产品进行转换需要有一定的前期准备工作。如对流水线的速度进行调整(根据产品的复杂程度调快或者调慢)、调整每条流水线所配置的人数等等。这些内容在产品生产之前，就应该有很好的计划。只有如此，才能够将前期的准备时间缩短到最小。而要做到这一点，就需要用到前期的生产计划信息。生产人员需要根据生产计划，来预计需要的人数以及所需要做出的调整。从这里可以看出，生产计划对于前期准备工作的重要性。
根据生产计划确定发料计划，并根据发料计划进行追踪。在实际工作中，生产有物料追踪人员，需要追踪物料的到料情况。因为这直接关系到企业生产计划的执行。而根据企业现有的生产计划(生产计划可以根据物料清单展开)，可以产生企业生产的发料计划。此时相关人员就可以根据发料计划来追踪到料的情况。如可以在生产开始的一段时间内，根据发料计划来查询原材料的到料情况。如果原材料未及时到位，计划人员能够及时了解这方面的信息，那么他们就可以采取一些措施。如像采购催料，或者更改现有的生产计划等等。这些都是比较可行的方法。
04
把握计划的准确性 把握项目实施的灵魂
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对于以上分析，我们有一个基本的前提，就是假设计划是准确的。如果计划不准确，那么就会直接导致采购、生产、发料等缺乏有效的依据，也会使得考核失去应有的效果。在实际工作中，我们的计划并不是做的很准确。这是一个比较头疼的问题。这有很多方面原因所造成的。笔者认为，现在用户需要做的就是，将这些原因进行分析，然后将其一一的解决掉。
如有时候插单会对计划产生比较重大的影响。如生产计划已经排了一个月了，但是如果中间又插了一张单子，此时该如何处理？这很有可能会对企业的整个月的生产计划产生影响。针对这种情况，笔者有一家客户的做法笔者认为不错。他们在排生产计划的时候，留有比较多的机动时间。如他们在安排生产计划时，是按一天8个小时来排计划的。但是在实际工作中，如果有需要的话，可以让员工晚上加班4小时。这也就是说，每天留有4个小时的机动时间。当遇到插单等情况，可以通过员工加班等手段来解决。从而不会对现有的生产计划产生很重大的影响。
另外一个就是基础数据不准确所导致的计划不准。如在做计划时，一般都要考虑提前期。如在注塑时，可能会有不同的颜色的原材料。为了发生串色的问题，就需要对设备进行清洗。这个清洗的时间可能要半天。这就有一个提前期的问题。即在考虑生产计划时，要将这个准备的时间考虑进去。如果这个时间估计错误，那么就会影响到整体的计划。所以要提高计划的准确性，还需要抓提前期等基础数据。如果这些基础数据不准，笔者建议在刚开始时可以不考虑提前期等难以估计的参数。在做计划时进行手工的调整。在后续阶段，再将这些数据进行慢慢的调整。
05
如何有效控制需求变更
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需求变更对项目成败有重要影响，既不能一概拒绝客户的变更要求，也不能一味地迁就客户，所以实施需求变更之前必须做好控制。例如授权、审核、评估和确认，在实施过程还要进行跟踪和验证。有句通俗的话说得非常好：“需求变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。”
用户需求的变更总是不可避免的，所以我们要以积极的心态去接受和控制用户的需求，而不仅仅是埋怨。对待客户频繁的需求变更，应采取有效办法应对，避免事态蔓延，不让客户养成随意变更的毛病。
1、合同约束
需求变更给ERP实施带来的影响是有目共睹，所以在与用户签订合同时，可以增加一些相关条款，如限定用户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更管理流程。
虽然ERP项目合同很难在签订之初就能够精确定义每项需求，单靠合同是帮不上忙的，但也不能忽视合同的约束力。有一个笑话，就是许多销售顾问都开玩笑说他们都是清政府。为什么是清政府?清政府的特点之一就是的条约太多。
2、建立需求变更审批流程
要明确需求变更审批环节、审批人员、审批事项、审批流程等。目的有两个：一是将客户下达变更的流程尽可能地规范化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图的“无效变更”。二是留下书面依据，为今后可能的成本变更和索赔准备好“变更账”。凡未履行审批程序的“变更”，一律是无效变更不予受理。
有效的需求变更流程应该包括确认变更、评估变更的价值、分析变更对项目的影响，以及提交给双方高层进行评价以确定是否执行变更。变更请求必须有书面材料，当用户发现由于业务变化而引起的需求变更，需要提出书面申请。这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。
3、对于零星变更，集中研究、批量处理
每周或每两周甚至每月召开一次需求变更专题会议，集中研究处理这些零碎变更事项，主动控制好工作节奏，尽量避免由于处理零碎变更而影响项目运行的总体进度。例如向客户正式提交一份各阶段需求变更的完成计划，注明变更引起的时间、成本、工期的代价和增加的工作量。要求客户配合需求变更计划，确定变更时限，控制变更规模，过时变更不候，离谱的变更不做，保大局弃小变。
4、评估各种需求变更的影响
客户的需求是永远不会满足的，可能一天一个样,为了达到控制频繁的需求变更。需要将需求变更后产生的成本进行评估与量化，形成分析报告提交双方领导。否则，一味的妥协只会让项目进一步恶化，实施顾问需要掌控客户及公司的进度成本，把客户的每一次需求变更进行成本分析。确认哪些需要收费变更，哪些可以免费配合客户。这样既可以维护客户关系，又不致造成公司无谓的损失。
5、确认客户是否接受变更的代价
要让客户认识到变更都是有代价的，要和客户一起判断需求变更是否依然进行。例如，变更是没有问题的，但是要明确客户能否接受由此引起的如进度延迟、费用增加、效率下降等问题。一般来说，如果客户认为该变更是必须的(不是其上级领导拍脑袋提出的)就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。
如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。这样即可防止频繁变更，也让客户认识到不是所有的需求都需要变更，更不是所有的需求变更都需要立刻修改。客户一般对ERP不甚了解，他们认为很简单的事情，但可能解决起来会很复杂。以笔者的经验来看，一般来说用户的镀金需求可以延期解决甚至不考虑。用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。
6、每月变更记录上报双方领导
最后，实施顾问要将有关变更措施和记录随时抄报双方最高层留档备案，可采取简报、文件、抄报、抄送、会议等多种形式。掌握主动权，逐步让不合理的随意频繁变更，成为客户不好意思开口的尴尬事件，尽快形成正常的项目执行氛围和良好的工作习惯，也为可能受到变更所带来的责任问题留下伏笔。
最后，要特别提醒，要在ERP项目开始就对项目组和客户进行宣传和培训，让所有成员都理解变更控制的重要意义。
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