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作 者 | 盛彬-善之汇CEO
来 源 | HRD俱乐部 （ID:HRDCLUBCHINA）
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所谓“竞聘上岗”，是指对实行考任制的各级经营管理岗位的一种人员选拔技术，如果它用于内部招聘，即为内部竞聘上岗。公司全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受公司的挑选和任用。同时，员工本人也可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。
竞聘上岗可以作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段。它能够打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升，为组织注入新的活力，同时强化员工的使命感与责任感。在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心。
内部竞聘上岗可以大大提高有能力的人在企业中发挥更大作用，所以竞争对企业是一种改革的手段，评委的组成也对内部竞聘起到很大的作用。
内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆。赛马重于相马。企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。
美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40%的员工是通过这个途径进入公司的。
延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。
随波逐流 生搬硬套；
竞争激烈 破坏团结；
技术陈旧 方法单一；
缺乏制衡 竞聘不公；
考虑不周 制度不全；
无法胜任 竞聘失效；
落聘人员 安置不妥或遇到阻力等等。
我将从甲方和乙方的角度，结合过往曾经操作过的多个案例，以内部竞聘实操为主线、以案例分享为辅线，从以下五个方面介绍。如下图：
内部竞聘金字塔模型
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无论企业规模大小，内部竞聘基本上都是按照这五个大的步骤来完成的，其区别在于企业规模的大小、受企业文化开放程度的不同、项目负责人的能力等因素，在每一步工作的细致、简繁及专业程度上做法与结果的差异。除非是由专业第三方专业机构操盘，企业由HR部门牵头操作，一般来说做的简单、实用、可行易操作即可。
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（一）项目背景
公司发展前景和现状简要解读；
公司的人才战略和用人方针简要解读，人力资本盘点并识别工作空缺，确定要选择的招聘渠道与方式；
哪些岗位拿出来进行内部竞聘，以及可行性简要分析。
思考：为什么要做识别工作岗位空缺？
（二）需求分析
通过内部竞聘要解决的问题？达到的目标？比如：通过规范的流程、业内专家、专业的评价，从诸多候选人中识别出公司未来发展所需要的、合格的、高潜质人才，以及其他隐性的需求。
案例分享：A公司的内部竞聘需求分析
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思考：就您所在的企业而言，哪些岗位可以拿出来做内部竞聘？依据是什么？
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（一）方案设计要点
1、方案设计的要点主要考虑及包括：
目的、原则（例如：六大原则，即公开、公平、公正、全面、量才、择优）；
竞聘方式、职位、职数；
竞聘条件：基本条件、基本资格；
竞聘职务；
报名方式；
竞聘流程与时间安排，包括：报名、资格审核、测评方式（考试）、书面征求纪检或工会意见、确定考察对象、组织谈话、确定人选、公示及征求意见、领导谈话、正式聘用等；
项目组成员、职责、分工，以及应急预案；
项目时间安排。
在这里，我们对测评方式和测评内容的选择，以及重点和难点作个简要介绍，不作重点，这些工作在设计方案时，就必须考虑清楚公司未来发展到底需要及选择什么样的人才。
测评是测量与评价的简称：
•测量用数字或符号对人的特点进行描述， 而不论其价值的大小；
•评价是依据定量描述或直觉经验来确定某种特点的价值；
•测量和评价都要依赖某种法则。
测评的内容一般是素质和行为。
①为什么要做测评？
•工作特性
•个人特点（个别差异）
“面目仅半尺，竟无一人肖”；
“人心不同，恰如其面”
•人与工作的匹配（人适其事，事宜其人）
•是否需要测评（效用）？
②测评的原则通常是
•普遍性与特殊性相结合
•测量和评定相结合
•主观与客观相结合
•精确与模糊结合
静态与动态结合
③测评的类型通常有：
•选拔性测评（差异性）
•预测性测评（有效性）
•配置性测评（合适性）
•诊断性测评（准确性）
•开发性测评（实用性）
考核性测评（公正性）
④常用的测评工具通常有：
Ø心理测验（能力测验，人格测验，职业兴趣测验，动机测验等）
Ø面试（结构化面试和非结构化面试等）
Ø评价中心（无领导小组讨论，角色扮演，公文筐测验，演讲，面谈等）
以及目前市场上流行其它专业测评工具。
⑤测评方法的标准通常是：
Ø信度
Ø效度
Ø普遍适用性
Ø效用
Ø合法性
案例分享：B公司测评方式和内容实操
①了解及测评工具研究：
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②选择适合本企业的测评方式和内容
一般来说，企业通常会根据自身的情况选择适合自己的测评方式和内容，不同时期选择也不尽相同。
B公司选择的测评方式如下：
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③确定测评维度。
结合公司的实际情况，设计或提炼岗位胜任素质模型，也通常称建模。简单的做法是找出此次竞聘的岗位测评维度即可，后续的笔试出题、无领导小组测评和面试题目，将围绕这些维度展开。
例如：
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案例分享：C公司的面试维度表
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用其中一项举例：
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大的维度应在5至8个即可，评分表应简单、适用，让面试官在这么短的时间内，完成大量的工作，太复杂了未必适用。
2、方案报批。
这一节的关注点在于上下达成共识，避免走弯路；必要的时候要召开动员会议，统一思想、文化认同，获得更加广泛的支持。
（二）发布通知
在方案的基础上草拟通知，包括竞聘者要提前准备的事项。此处的要点是注意哪些内容是可以公开的，哪些信息是保密的。
思考：在竞聘条件上，不同企业可能会有自己的考虑，比如：司龄、有无破格选用，以及对绩效的要求等。您所在的企业呢？
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（一）竞聘者准备
这项工作主要是由竞聘者来完成，过程中当竞聘者咨询时，工作小组答疑，但须注意保密事项。
（二）工作小组准备
收集材料、资格审查。此处需要注意的事，当收到报名材料后，工作组要在第一时间进行资格审查，发现不符合条件者，应及时反馈和解释。
相关物料准备。这是个细活，看似简单，如果要做专和细，还是比较费功夫的。
首次举行内部公开竞聘，或规模较大（组织变革后），或是竞聘岗位较重要（分公司总经理，部门长）或特殊岗位（如专业方面的要求较高）等情形时，可以成立专门的竞聘“专家评审组”和竞聘“工作组”。
案例分享：D公司的内部竞聘准备材料清单
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场地准备
案例分享：E公司的笔试、无领导小组和面试场地布置图
笔试现场
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除监考官外，还设有监考席、由纪检或工会人员组成，全程录像、存档备查。
无论领导小组现场
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面试现场
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面试官确定。面试官结合公司实际情况和空缺岗位情况，也不宜太早公布，仍然要强调保密和回避原则。
面试官培训，也叫面前考官碰头会，主要是由专家对面试官简单技巧培训和公司领导强调的注意事项为主。一般定在面试前一天进行为宜。主要内容包括：介绍面试官组成（包括专家）、分工，介绍流程、时间和着装等，面试方法、常识、提问及追问技巧、误区和如何打分等培训、并且为每个面试官、每类岗位提供参考提问问题，面试维度介绍，强调公司的要求和注意事项。
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思考：在过往的工作中，您有出过的感觉比较满意的题目吗？可以给大家分享一下吗？
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这个部分按事先设定的流程走即可。比如：笔试正规的做法是基本参照了高考，包括考前宣讲规则、手机统一保管、全程摄像等；及时回收资料，并且密封；对出现的特殊事件要及时进行记录、对突发性事件进行应急处理。这个环节要流程化和标准化、过程非常严格，以免给竞聘造成误会。
思考：公司主要领导的评分是否占一定权重？假如需要，占比多少合适呢？
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本部分内容的要点是：
根据笔试、无领导小组和面试的权重，利用三分法，分出推荐的、待定的和不选的，供公司决策参考；
数据分析：要做专项的、汇总，让领导看着一目了然；
过程中的及时沟通非常重要。对于竞聘上的按正常流程走，特殊情况特别处理，但对于没有竞聘上的，也应及时组织反馈或谈话，正确处理人的心态，不然会打击员工的积极，对后续工作不利；
项目结案，要对整个过程进行回顾、总结，总结出本次内竞聘工作亮点和不足之处以及建议，进行沉淀。
案例分享：F公司的笔试、面试和汇总成绩的数据分析
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如果再细一点，可以细化到每道题正确率、错误率和平均对错率分析。
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思考：就您所在的企业而言，出现过哪些问题？您是如何处理的？
这样企业内部竞聘全流程就算介绍完了，基本构成了企业内部竞聘的完整的金字塔结构（见下图）。
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整个环节看似简单，如果真要做到细致、做出专业和水平，还是需要花费大量时间和精力的。一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图精准把握也是项目成功的关键要素之一。
内部竞聘实操的好，能让员工看到了希望，有利于提升组织效率，鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员积极性，更好地维持成员对组织的忠诚度，使那些有发展潜力的员工能自觉地积极工作，以促进组织的发展。
然而，在实际操作过程中，有的组织由于种种原因，内部竞聘未能达到预期目的，甚至流于形式，产生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。
有一年，某企业公开竞聘市场总监，3个员工报名竞聘，失败的2名员工回到原部门后，不到1个月，就有2名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出辞职。“这2人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理至今仍然耿耿于怀。
有的HR同行会问，既然有这么高的风险，我们有点不敢自己做了，什么情况下适合做内部竞聘？什么时候引入第三方机构合适呢？
其实无论怎么做，过程中都会遇到一些问题的，根据问题及时制订相应的对策是很重要的一点，引入第三方介入的主要优势在于处理企业不方便处理的事情。
根据过往的经验和我的研究认为，在发生下面情况时：
发生重大组织变革，重新配置人员时；
公司管理体制发生重大变化后；
重要岗位出现空缺后；管理者聘任合同到期时；
企业文化提升，重塑企业文化时等。
原则上配置组织结构中的重要岗位均可实施竞争上岗，条件成熟时，全部管理岗位都可实行竞争上岗，全体任职者均从参加竞聘参加人员中产生。
总而言之，内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完善和改进，才能促进企业在优化配置和激励方面的人力资源管理工作。
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