作者简介：
黎群博士：海融心胜专家。现任北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长，迄今出版企业文化著作8部，发表企业文化领域的期刊论文60余篇，主持面向企业的应用研究项目30余项。
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价值观是企业文化的核心。企业在经营管理活动中普遍存在着价值判断的问题，需要什么、相信什么、坚持什么、追求什么，都与其价值观有着密切的联系。企业价值观的内涵是企业全体（或多数）员工赞同的关于“企业的价值在于什么以及哪些对象对于企业来说有价值”的看法，从某种角度来说价值观就是一个企业的基本理念。
一、价值观管理的趋势
20世纪工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理（MBI）理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理（MBO）。目前，一种新型的管理理论正浮出水面，即价值观管理（MBV）。价值观管理同时也是一种有效的企业文化变革的方式。
当企业的外部环境发生了巨大的变化时，管理者必须改变管理实践，以满足时代发展的需要。20世纪初，人们认为指令管理是管理组织的恰当方式，因为当时的社会发展速度缓慢，过去行之有效的方法可以传授给其他人。60年代，变化的步伐加快，管理者因而需要有更多的行动灵活性。目标管理的引入使管理者可以就发展方向达成一致，并选择自己的战略。但随着环境变化的加速（如全球性竞争、科技的冲击等），目标管理已不足以应付这个相互联系和快速发展的世界。依赖目标管理的组织经常发现，它们的管理者无法实现目标。在很多情况下，并不是目标太高或不现实，而仅仅是由于出现了很多没有预见或无法预测的变化。经过多年的研究，人们发现理解这种系统的行为的关键就是理解伴随这一动态系统的价值观。
当今时代管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理（Managing by Values）正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势。价值观管理既可以视为一种管理哲学，也可以视为一种管理实践，其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标结合起来。
二、价值观管理的涵义
价值观管理认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中，使组织的战略方向与核心价值观协调一致。具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层次或各部门员工的日常工作。
通用电气公司就是一个价值观管理的典范。该公司把共享价值观看得非常重要，它将共享价值观印在一张钱包大小的卡片上，让每个员工随身携带。无论是在公司的领导力学院，还是在其他场所，通用电气花了大量时间来研究公司的核心价值观究竟应该是什么。“携带这一卡片不仅是荣誉的象征，更是对价值观的拥护。”正如公司前CEO杰克.韦尔奇所说，“在公司中所有人的手提包和钱包里都有公司的价值观指南。它是我们生存的根本，有着非常重要的作用。与这些价值观不符合的人，即使工作业绩再好，公司也不需要。”
三、价值观管理的思路
企业价值观管理，就是要最终形成一个企业的共享价值体系。它的主要工作包括两个方面：一是要保证价值观念体系本身符合企业发展战略要求；二是要使企业员工普遍认同这个价值观念体系。
一是梳理提炼价值观。
以企业发展战略为参照系，对既有价值观进行梳理，并提出未来发展所需要的新价值观。对于已经被员工普遍认同的价值观，要以企业发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的价值观元素保留下来；将不再符合企业发展战略要求的价值观元素通过文化变革抛弃掉。企业还需要根据发展战略的新要求提出某些新的价值观元素，作为新文化的种子，经过精心培育，使其逐步成为新文化的组成部分。
二是着力培育价值观。
提出价值观并非最难的事，难度最大的是如何将组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念。如果价值观仅仅是停留在语言上和墙上，没有融入员工的行动中，价值观也就失去了存在的意义。也就是说，企业倡导的价值观，只有转化为普通员工的信念，才会成为企业实际的价值观；否则，它不仅对企业没有任何裨益，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。
四、价值观管理的重要途径
一是建立与完善相关制度。
企业价值观的形成需要运用软硬结合的管理方式。在宣扬企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。
制度与文化存在一种互动关系。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。
二是将核心价值观转化为行动目标。
当组织拥有了鼓舞人心的愿景、富有意义的使命和一套相应的价值观时，就可以认真思考长期、中期和短期的目标，并明确相应的行动原则。在构建使命、愿景和价值观的过程中，要确保每个员工能够通过目标与它们联系起来。通过价值观管理可以构建由价值观到行动目标的逻辑过程，举例如下表所示：
三是基于价值观的招聘和选拔。
不管是职业道德方面还是工作方面（如诚实、创造性、尊重他人等），通常很难说服他人信奉某些价值观，除非人们已经具备这种品质。根据价值观进行员工选拔，通过评估应聘者的个人价值观与公司价值观是否匹配，就是在实践价值观管理。关键事件访谈及道德伦理的案例分析都可以反映出一个人的价值观。
招聘人员找不到“完美”人选时，企业还需要作出下面的决策：一旦应聘者融入组织及组织文化后，他在多大程度上有能力学习或接受新的价值观？这时，可以评估他们的个人能力，如灵活性、适应性、创新性、团队合作和其他组织需要的能力。
四是基于价值观的培训和开发。
将培训及开发与价值观管理所确定的价值观结合起来，在设计“培训与开发价值观”计划时，通常需要回答下面两个关键问题：
第一，为了维持和开发公司的每一项价值观，必须学习哪些新理念和忘记哪些旧理念？
第二，必须开发哪些知识和技能，才会产生与公司价值观一致的行为？
五是基于价值观的绩效评价和绩效奖励。
目前我国企业许多宣扬的价值观在员工中远未实现普遍认同和自觉遵循，如敬业、团队、创新、变革等企业价值观并未成为企业经营管理的“内核”，未能在员工中广泛形成“文化自觉”。以敬业这一价值观为例，2013年11月初，盖洛普公司公布其2011-2012年全球雇员对工作投入程度的调查，该调查对象为2011-2012年间142个国家和地区的员工，他们对工作的投入程度被分为敬业、漠不关心和消极怠工。调查结果显示，全球员工中敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。
为了激励员工认真对待核心价值观，企业需要对员工将价值观转化为实际行动所付出的努力给与公平的评价与奖惩。
作为对事物发展过程和结果的有效反馈和控制，评价属于管理基本流程中不可缺少的关键一环。企业在价值观管理过程中可以逐步实施主观业绩评价(subjective performance evaluation)。主观业绩评价是基于评价者个人主观判断或基于主观指标的业绩评价方法，主观业绩评价指标主要包括例如员工的合作能力、创新能力、工作主动性、可依靠性等公司价值观倡导的诸多方面。
主观业绩评价的最主要特点是其评价结果难以被证实，主要原因是其评价过程完全是一种主观判断，评价者的认知局限和偏爱倾向会对业绩评价结果带来较大的影响。此外，被评价者还可能通过游说奉承等活动影响评价者的评价行为。在主观业绩评价的实际应用过程中，为了尽量避免相关的负面影响，可考虑采取如下具体措施：
第一，建立主观业绩评价结果的反馈机制。
主观业绩评价的结果虽然无法被第三方证实，但是如果评价者与评价对象对评价结果达成了共识，那么主观业绩评价就能发挥良好的作用。
通用电气(中国)公司的考核内容包括“ 红 ”和“ 专 ”两 部 分 。“专”是工作业绩，指硬性（客观）考核部分，通常包括能反映关键成功因素的财务及非财务量化指标，如利润率、销售增长率等。“红”是考核与公司价值观相关的不易量化的东西。通用的价值观主要包括坚持诚信、注重业绩、渴望变革、对顾客充满热忱、坚持质量标准、学习与分享等。和价值观相关的业绩通常由上级通过打分进行主观判断。工作业绩和价值观业绩这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。当员工的综合考核结果是价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，让员工离开公司；当业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等；如果员工的综合考核结果是业绩好但价值观考核不好时，员工不再受到公司的保护，公司依然会请员工离开；如果员工的综合考核结果是业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展机会。
通用电气（中国）有限公司进行年终业绩考核时，上级要在员工个人自评的基础上展开评价，而且上级填写的鉴定必须以与员工进行沟通并取得一致意见为前提。他们在相互沟通、交流时，都要用事实证明自己的观点，而不是用想象的理由。如果双方不能达成一致，将由上一级经理来处理。这样的协商程序看似增加了沟通成本，但沟通的同时往往会带来诸多的好处，如增加上下级之间的信任，增强员工的组织公平感及受其影响的工作满意度、组织认同、组织承诺等促进组织长期发展的心理状态和行为。
第二，加强主观业绩评价的客观化。
尽可能对主观业绩指标进行客观描述，详细地制定主观评价的相关规则，对于评价结果除了要求定性描述外，尽可能同时采取定量评分的方式，并规定评分的若干判断标准，这样可以在一定程度上限制评价人的主观随意性，增进主观业绩评价的准确性。
多年来阿里巴巴也在积极实施价值观考核。阿里巴巴认为价值观不是天生的，一定是训练出来的。阿里巴巴将价值观内化于员工考核中，用制度来保证价值观的传承。阿里巴巴在核心价值观的基础上，根据工作性质的不同，将抽象的“六脉神剑”和“九阳真经”细化为员工和管理人员具体的行为准则，而不再仅仅成为一句口号。阿里巴巴的价值观考核是推行价值观的有力方式，它考核的是员工在日常工作中所展现的态度、行为与六大价值观的符合程度，考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识，激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程，最终促使全体员工在工作当中始终如一的体现出来。
阿里巴巴从改变员工的行动上面入手，将“六脉神剑”中的每一条价值观都细分出了5个行为指南。而这30项指标，就成为了员工价值观考核的全部内容。以“客户第一”价值观为例，价值观考核内容及评价标准如下：1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；5分：具有超前服务意识，防患于未然。
为了防止价值观考核流于形式，阿里巴巴要求员工自评或主管评价下级时，打分过高（总共5分，打3分以上）或过低（2分以下），都要给出说明实例，将关键事件与考核结合起来。
在考核中，阿里巴巴按照“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。不能够遵守价值观打分的基本要求，不能将员工区分开的领导，自己的打分将被影响。
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阿里巴巴将所有的员工分成了三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，则是“猎犬”。阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。对于小白兔，公司会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。
阿里巴巴的价值观考核在很大程度上减少了价值观被稀释。价值观考核就像一根绳子，在阿里队伍规模快速扩张的时候，抓着这根绳子，阿里巴巴才得以保持文化的凝聚力，才能在激流险滩中没被冲散。阿里巴巴的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。
