小编导读 给大家转一篇三支柱文章，写得非常实在，值得学习。
作者：彭文帅
三支柱转型仅有“理论正确”是不够的
“三支柱模型”代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向，业界也并不缺乏深刻的洞见，不少专家的转型建议比如搭建强大的IT支撑体系，选拔优秀的BP队伍，重新梳理流程等，都非常到位，那么为何还会是如此低的成功率？ 企业的实际工作开展往往受多种因素的影响，如策略，时机，资源，环境，人员，决心等，专业理论的正确仅是其中一项要素。
对大部分企业来说转型可能仅是其阶段工作内容之一，对这项工作不可能无限投入资源和不计成本，现有一些建议如再造一个具有业务思维的专业HRBP队伍等虽然理论正确，但在实操层面是很难实现的。一个企业的人员组成有其历史原因和背景限制，很难短期内发生根本性的变化，过高的实施条件和投入要求都会使得成功率大大降低。
对转型企业来说，必须回归业务本质，寻找破局点，适当妥协，集中有限资源，以最低的投入换取最大的回报，越简单的行动方案阻力越小，就越容易获得成功。
企业三支柱转型中存在的常见问题
让我们回顾下转型的操作过程，看看实际发生了什么，探讨可能的破局点。大多数企业的三支柱转型从组织结构的调整开始，把人力资源部门架构按照三支柱设计进行了重新划分和命名，调整了岗位和职责：
把原事业部/子公司HRM转成BP，他/她本来直接管理团队的招聘，培训，人事等职能HR人员被划转到了SSC共享部门；把以前做薪酬，培训体系设计等专业职能集中到总部，成立了COE，相应的汇报关系进行了调整，分属不同的领导。
然后....
很多企业的转型工作到到此为止，后续或者还有一些独立的推进工作，但往往缺乏系统的规划和明确目标，这些新成立的部门进入了自我生长阶段。
那么我们来看看在这样的新架构下的运作情况是如何的？
HRBP在一线业务，对业务经理和员工来说，不论HR部门如何转型和分工，HRBP都是主要HR接口，从战略到事务的大部分问题都会直接反映给BP。例如，业务提出了一个对业务非常紧急的招聘需求给BP，这个时候我们先不谈这个HRBP是否本身完成了角色的转变（实际上很多BP仅仅是换了Title），他要完成这个招聘的交付，转型前他本可以要求直属团队的招聘专员去完成工作，现在却要转到共享的招聘部门寻求支持，而招聘部门的人员因为远离一线，往往缺乏对业务的理解和直观感受，更关注的是自己手头众多岗位的KPI，所以就可能把这个新需求按照常规推迟到后续才处理。当业务产生抱怨投诉到BP时候，因为他/她并非招聘的直接领导，只能去找招聘共享负责人，双方很容易陷入无限的扯皮中，而客户给晾在一边了，客户的紧急需求在这个过程中没有得到有效的满足。另一方面，新的COE承接了专家的角色，但往往对业务缺乏一线情报， 为了体现自己的价值，常在方案的专业度上无限延伸，脱离实际；更大的问题在于，有限的COE根本没有足够精力应对众多的专业需求，很多时候只能做一些草草应付的不合格方案，但HRBP是这些方案的执行者，决策和执行的角色错位容易引起双方的不满。
在这个典型的案例中，我们可以看到无论是业务，还是HR都没有直接从转型后的新架构中受益，反而增加了沟通的成本，降低了效率和客户体验，这种类似现象非常常见。
三支柱的本质
三支柱的核心是通过分工，最大化人力资源的效能和效率，让合适的人做合适的事。BP，COE和SSC是一种工作思维方式和角色框架，代表了大部分工作的三种不同性质任务：既面对客户的工作，专业工作和操作执行层面工作。
这个划分模式可以指导日常工作的安排，有效提升工作效率，如华为著名的铁三角工作单元，由AR(Account Responsibility,客户经理)、SR(Solution Responsibility,解决方案专家/经理和FR(Fulfill Responsibility,交付经理和订单履行经理）组成，以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作，成为行之有效的工作模式。
然而分工不是万能的，分工固然会带来效率的提升，但其前提是达到一定的规模和成熟度；这点很类似工业化的分工，如果没有一定的产量前提，是非常低效和浪费的，更损失了个性化和灵活性。 对一些基础较弱，规模偏小，业务成熟度较低的业务来说，三支柱模式并不适用，不如实实在在地从业务痛点出发，首先做好基础的人力资源服务工作。
工作分工的细化程度要根据工作本身的特点来确定，本质是让"Right people do the right thing at the right cost"，在产出，效率，质量，成本，个性化等要素之间寻求平衡，角色有划分，但岗位并非越分工越细越好，这几个工作角色是可以合并的。
三支柱是人力资源转型的一种模式，但转型不等于三支柱。人力资源转型最终是为了打破过去以职能中心的管理思维，回归业务，从职能导向到业务导向，最终目的是创造更大的价值。转型的关键在于回归人力资源工作核心价值点，建立客户导向的工作模式，反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的变形，亦或是其它的形式。
三支柱转型落地的十点建议
针对目前转型过程中的常见问题，我们更多从实际操作层面提出十点建议供参考：
1.设定HR转型领导办公室
众多转型失败原因在于缺乏统一领导，没有整体设计，三个领域互相割裂，缺乏统一语言和方法，以致无法协同最终失控；
因此设立一个强有力机构统一领导转型非常重要。这个办公室并不一定要是实体的，也可以是虚拟的，建议由HR Head直接领导，同时要选拔精通三支柱的项目顾问，从全局策划转型路径，协调各个模块的方案，确保各模块在整体框架下有序推进工作。
2.根据客户为中心的理念，设计组织角色和工作内容，关注角色而非岗位
三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合，如HRBP可以同时兼任SSC的工作角色。另外并不是简单的把所有相关工作划到某一块，而是根据客户为中心的理念重新设计组织流程、角色和工作模式。
以TA(Talent Acquisition)招聘工作为例，虽然招聘在三支柱中一般放到共享服务里面，但是招聘本身也可采用三支柱的设计，可设定BP-TA Partner（招聘顾问，经理等），他们有相对固定的服务业务对象，持续增加对客户业务的理解力，提供定制化的方案，发挥伙伴的价值；TA 的COE，扮演招聘职能中的专家角色，搭建招聘的组织能力，这个角色可以是兼职也可以是全职的；TA的SSC，不断提升交付能力和效率，根据工作需要可以灵活设置recruiter，sourcer，coordinator等角色；必要情况下，还可以设定跨模块的PM角色，以针对校招等特定项目需求并弥补三个模块间的空白地带。
3.客户导向的汇报/评价路径，关注客户体验
角色的分工很容易导致部门墙，那么需要建立一种内部驱动的工作制度，提升人员活力，很重要一个方面就是汇报和考核关系的设置。
HRBP的客户是业务，BP汇报关系有汇报给业务领导，也有汇报HR的，或者同时汇报的，根据阶段不同有所差异，但建议以业务评估为主要依据；SSC的评价主体是HRBP和员工；COE的评价主体是HRBP。根据变革理论，在进行变革的时候，最核心的问题不是战略，结构，文化或者系统，而是如何改变人们的感受，进而改变人们的行为。只有这样的评价体制才能推动相应人员保持对客户需求的关注度，持续根据客户导向优化工作，这对转型的持续推进至关重要。
4.大幅度降低HRBP的数量和比例，提升质量，树立标杆
BP是三个角色中最难的角色，要求具有极强的业务敏锐度，懂得人力资源管理，还要具有很强的咨询，影响和执行能力，能真正做到三者具备的人员相当稀缺，市场上和企业是不可能同时找到大批合格BP的(现状是很多公司的HRBP由之前的传统HR担任，无法有效胜任新角色)，而这个角色能否得到业务认同是三支柱的转型成功的关键，宁缺勿滥，一定要优中选优，宁可配置较低比例。
对于工作量的问题，可以把低层次的工作进行分解，BP主要负责战略性关键工作，其它由BP带领一个generalist团队负责，共同完成BP角色任务。
5.COE的建设宜精英化，建立多元的，分布式的专家能力
国外往往几千名员工才配备一名COE专家，国内HR通才很多，而真正的精通某一领域，同时具有战略和前瞻性的专才非常缺乏。 对这一块的建设不能追求数量，而要保持其精英本质，一旦COE没有专业的权威，政策的制定割裂实际，对业务和HR内部负面影响都很大。针对高质量人才缺乏的状况，这块的人选可以采用内外结合的方式，由内部专家配合外部专家，第三方咨询顾问，同时结合内部专家资源，如HR Head，专业HRBP，形成一种有效的能力互补的协作模式，共同打造团队专业能力。
COE的工作风格以质量为第一要素，勿追求速度，政策须保持一定的稳定性，避免朝令夕改。同时要有所为，有所不为，关注最核心的理念和政策，切勿超出边界，做一些本应业务HR负责的指令要求，这是COE失去业务HRBP支持的常见原因。
6.SSC的建设以流程和效率提升为中心
SSC的职能从过去的业务HR剥离集中后，最大的风险在于远离客户，反应时间的增长。方向在于通过流程的标准化，模块化梳理，以交付的思维明确界定服务标准，交付质量。 我们以招聘共享举例，招聘要有明确的工作流程和服务标准，界定从业务/BP提出需求后，招聘共享如何介入，如何确定交付标准，之后采取什么动作，每个环节的周期，以及流程中的监控方法；如果遇到问题，如何升级应对的路径和方案等。做到把SSC的服务成熟化，产品化，这样BP才能有效的调动SSC的产品服务为业务提供端对端的一体化解决方案。
7.建立明确的工作质量标准体系，数据驱动的优化
管理大师德鲁克曾经说过“ If you can't measure it, you can't manage it”。转型过程中需要围绕业务价值链，从效能，效率，质量等维度建立结构化的衡量指标体系，以数据推动工作优化，没有数据就没有改进。我们仍以招聘共享举例，除了常见的招聘总量，人均产出，平均录用周期等指标外，同时也要对渠道效率，总成本和单个成本，Aged岗位比例，Hiring Mgr和Candidate的满意度，Recruiter的反应速度，专业度，流程执行的合规性，推荐的人员数量，质量，速度及人员试用期的绩效表现等进行持续监控，这些数据是工作持续改进的决策依据和基础。
8.设定转型路径和阶段目标，积累短期胜利
转型的本质是人力资源的变革，不可能一蹴而就，随着时间阻力甚至会越来越大。领导变革之父John P. Kotter认为没有创造一个又一个短期胜利是变革失败的最主要原因之一，因此在三支柱转型中，很重要一点在于持续创造一些可见的，明确的小胜利，这些胜利有利于累积信心，推动转型继续。
对BP，COE, SSC转型可以区分优先级，建议从容易获得进展的SSC入手；SSC先不要过于追求自动化的self-service，首先从员工关注的及时发对工资，考勤等要求入手，设定错误率降低目标，不断提升流程的完整性和准确性；
三支柱的每个领域都要设定转型里程碑， 关键任务，阶段目标和质量标准，一步步推进；如HRBP角色很难从固有的支持角色一下子完成转变，同时解决好业务的组织，人员，文化建设等所有关键问题，那么初期阶段则可以从容易界定的人才问题入手，从人才盘点，人才规划，人员发展等入手，帮业务部门解决好最常见的人员问题，获得认可后再逐步介入到复杂的组织变革，组织设计，工作文化等。
9.参与式变革，群策群力
变革往往是一个非常艰难的过程，没有哪个个人，可以单纯通过个人力量设定正确愿景，消除所有障碍，取得最终成功。成功的一个关键在于获得更多人员认同和支持，建立有效的领导团队。很多企业的HR转型仅有个别总部领导设计，强制推行给下属业务HR， 这种单向管控的做法是非常低效的方式。实际上一线的HR有很强的愿望想从事务工作中解脱出来，获得他们的支持，让他们贡献思想和能力是人力资源转型成功的重要诀窍。
10.学习参考业界标杆
华为前副总裁飞敏曾谈到华为在流程和流程化组织的建设中一个重要经验就是参考业业界杆来设计，聘请知名公司担任顾问，成功推行了IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…等流程；三支柱转型同样也要参照业内最佳实践，现在国内常谈到学习华为，腾讯，阿里的三支柱实践，但这几家公司实际上也是最近几年才开始转型，仍在转型过程中；真正最早转型的是IBM,HP等一些跨国企业，它们在上个世纪90年代即已完成转型，总结了大量的经验教训和行之有效的工具，方法，流程，IT系统等，也是腾讯，阿里的学习对象。企业在进行转型时不妨同时深入研究下这些先驱公司体系和本土领先者的落地实践，可以避免走很多弯路。
总之，在三支柱转型过程中，不宜操之过急，展开面过大，更重要的是结合实际，要抓住关键环节，用更灵活和容易落地的方式，持续推进变革。
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